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  • 獨(dú)立運(yùn)營后的麥當(dāng)勞中國交出了一周年的成績單。

            獨(dú)立運(yùn)營后的麥當(dāng)勞中國交出了一周年的成績單。

            8月3日是麥當(dāng)勞巨無霸50周歲生日,在當(dāng)天舉行的發(fā)布會(huì)上,麥當(dāng)勞中國董事會(huì)主席張懿宸首次對(duì)外透露了麥當(dāng)勞中國一周年的成績—在過去的12個(gè)月里,麥當(dāng)勞在國內(nèi)新開了300多家門店,在中國的門店總數(shù)達(dá)到了2800多家,為麥當(dāng)勞在中國內(nèi)地?cái)U(kuò)張史上開店數(shù)量最多的一年。

            據(jù)了解,在獨(dú)立運(yùn)作之前,麥當(dāng)勞中國由于全球標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一化的管理約束,在中國發(fā)展的步子一直邁得很小,而2017年無疑成為了麥當(dāng)勞中國的求變之年。據(jù)悉,麥當(dāng)勞在過去一年轉(zhuǎn)變的成果還體現(xiàn)在方方面面,比如數(shù)字化、外賣、以及菜單的本土化等等。

            不過,有外界觀點(diǎn)認(rèn)為,麥當(dāng)勞中國與中資的磨合才剛剛開始,雙方的融合成效尚待時(shí)間觀察。

    快速擴(kuò)張的一年

            去年8月8日,與中信、凱雷的一紙簽文,拉開了麥當(dāng)勞中國化的序幕。

            2017年1月9日,中信股份、中信資本、凱雷投資集團(tuán)以及麥當(dāng)勞聯(lián)合宣布達(dá)成戰(zhàn)略合作并將成立新公司。2017年8月8日,隨著麥當(dāng)勞與中信、凱雷的戰(zhàn)略合作正式完成交割,這家后來改名為“金拱門”的新公司成為了麥當(dāng)勞在美國以外規(guī)模的特許經(jīng)營商。

            對(duì)于麥當(dāng)勞作出的這一抉擇,中國食品產(chǎn)業(yè)分析師朱丹蓬向時(shí)代周報(bào)記者分析認(rèn)為,“過去的20多年里,洋快餐在中國市場歷經(jīng)高速增長,但在中式快餐崛起和外賣平臺(tái)沖擊之下,洋快餐已面臨營收和利潤的天花板,他們通過采取股權(quán)轉(zhuǎn)讓或出售特許經(jīng)營權(quán)等方式引入中國市場的戰(zhàn)略投資,其實(shí)是降低風(fēng)險(xiǎn)的明智之舉”。

            無論出于何種原因,獨(dú)立之后的麥當(dāng)勞中國一下子鉚足了勁。據(jù)麥當(dāng)勞提供的數(shù)據(jù),在過去一年,麥當(dāng)勞共開出了300余家門店,截至當(dāng)前中國區(qū)門店達(dá)2800家,其中一二線城市和三四線城市各占一半。

            實(shí)際上,門店擴(kuò)張或?qū)湲?dāng)勞中國利益相關(guān)方均有好處。《餐飲邦》創(chuàng)始人/龍策餐飲智庫創(chuàng)始人田廣利分析認(rèn)為,一方面,麥當(dāng)勞中國獨(dú)立后需要給中方資本交出成績,因此需要開拓門店來增加盈利;另一方面,雖然麥當(dāng)勞全球總部已經(jīng)把盈利風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給了中方資本,但開店需要向總部購買設(shè)備,這無形中也給麥當(dāng)勞總部增加了盈利,因此總部也愿意配合麥當(dāng)勞中國開店。

            中資為麥當(dāng)勞帶來的資源與優(yōu)勢(shì)也可見一斑。獨(dú)立后,麥當(dāng)勞中國在半年時(shí)間內(nèi)接連與碧桂園、恒大、中海地產(chǎn)、融創(chuàng)等地產(chǎn)公司簽訂戰(zhàn)略合作協(xié)議,“優(yōu)先選址,加速開店”。麥當(dāng)勞中國公共關(guān)系副總裁許穎婷告訴時(shí)代周報(bào)記者,最近麥當(dāng)勞在房地產(chǎn)方面的舉措都是為了增加開店速度,與地產(chǎn)商的合作會(huì)讓麥當(dāng)勞在新店選址方面更具競爭力。

            特許經(jīng)營專家李維華認(rèn)為,麥當(dāng)勞中國擁抱中國資本的好處顯而易見,“,由于背后是中國的資本,因此更能獲得中國政府和中國百姓的支持;第二,中國資本和中國團(tuán)隊(duì)更了解中國文化與中國消費(fèi)者的心理;第三,中資的實(shí)力給麥當(dāng)勞經(jīng)營以及網(wǎng)絡(luò)拓展帶來很大好處”。

    本土化求變

            事實(shí)上,改“姓”后的麥當(dāng)勞在積極擴(kuò)張門店之外,還在多方面加速中國化落地。

            此前,麥當(dāng)勞在中國開放特許經(jīng)營的步伐一直邁得很小,2008年才開始特許經(jīng)營。截至2017年底,在麥當(dāng)勞的全球版圖中,特許經(jīng)營業(yè)務(wù)占比為90%,而在中國市場,特許經(jīng)營業(yè)務(wù)占比僅有30%。但獨(dú)立之后,麥當(dāng)勞中國的計(jì)劃是把這個(gè)數(shù)字提高到70%以上。

            與此同時(shí),麥當(dāng)勞也在不斷加碼數(shù)字營銷的力度。

            麥當(dāng)勞方面透露,全國2800家餐廳中已經(jīng)有近75%完成未來餐廳的升級(jí),全面整合自助點(diǎn)餐、雙點(diǎn)式服務(wù)、非現(xiàn)金支付、電子餐牌、送餐到桌、APP及小程序等元素,為消費(fèi)者提供更個(gè)性化的產(chǎn)品與服務(wù)。

            外賣也在麥當(dāng)勞中國中扮演越來越重要的角色。麥當(dāng)勞中國董事會(huì)主席張懿宸曾對(duì)外表示,去年麥當(dāng)勞在中國的外賣增加了75%,在北京、上海、深圳等大城市,外賣已占整體銷售額的25%之多。

            更為重要的是,過去一年,麥當(dāng)勞也積極在口味上推進(jìn)本土化。今年年初,麥當(dāng)勞推出了粥王系列產(chǎn)品,麥當(dāng)勞中國CEO張家茵此前曾在接受媒體采訪時(shí)表示,麥當(dāng)勞已經(jīng)開始有針對(duì)性地推出不同定位的套餐產(chǎn)品,其中既有價(jià)格偏低的常規(guī)套餐,也有客單價(jià)較高的“星廚”系列套餐,同時(shí)也在針對(duì)當(dāng)下的輕食風(fēng)口設(shè)計(jì)沙拉類的產(chǎn)品,讓消費(fèi)者的選擇更加多樣化。不過,許穎婷向時(shí)代周報(bào)記者透露,未來麥當(dāng)勞中國的重點(diǎn)仍是漢堡業(yè)務(wù)。

            在業(yè)內(nèi)看來,麥當(dāng)勞中國過去一年多以來大步調(diào)整的背后,或是為扭轉(zhuǎn)此前過于“保守”的頑疾。

            事實(shí)上,相比老對(duì)手肯德基,麥當(dāng)勞中國在市場開拓力度上及產(chǎn)品本土化方面依然顯得溫和。李維華就向時(shí)代周報(bào)記者指出,麥當(dāng)勞在中國“太小心謹(jǐn)慎”了。1990年,麥當(dāng)勞在深圳開了中國區(qū)的家店鋪,比肯德基晚了三年,與后者早已放開加盟不同的是,麥當(dāng)勞一直堅(jiān)持直營門店的策略,直到2008年才有限放開了特許經(jīng)營的數(shù)量。

            這或許成為麥當(dāng)勞中國一直以來在中國市場的競爭中落于下風(fēng)的原因。在全球其他市場,麥當(dāng)勞的門店數(shù)量都要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于肯德基,然而,這一情況卻在中國剛好相反—2016年3月,當(dāng)麥當(dāng)勞決定為中國區(qū)業(yè)務(wù)引入戰(zhàn)略投資者的時(shí)候,它在中國內(nèi)地的餐廳數(shù)量為2400家,同期肯德基則有超過5000家的店鋪。

            如今,獨(dú)立后的麥當(dāng)勞中國正在努力打破這一切。曾經(jīng)參與麥當(dāng)勞中國交易談判的凱雷亞太區(qū)董事長楊向東對(duì)媒體透露,麥當(dāng)勞中國在供應(yīng)商、IT、菜單方面,都爭取到了很大的自主權(quán)。“盡管談判的過程有時(shí)候會(huì)比較艱難,但我們堅(jiān)持在一些方面爭取到靈活度,如果不這樣,可能麥當(dāng)勞在中國的業(yè)務(wù)無法有大的改善。”楊向東表示。

    未來待考

            按照麥當(dāng)勞中國的愿景,麥當(dāng)勞中國計(jì)劃于2022年,開滿4500家店。但根據(jù)據(jù)歐睿信息咨詢公司(Euromonito)預(yù)測(cè),到2019年,已經(jīng)飽和的中國快餐市場增速將進(jìn)一步放緩至4%左右,不到十年前增速的1/3。

            這意味著,麥當(dāng)勞不得不面臨的自己的邊界問題:市場到底能容納多少家快餐店,中國化后的麥當(dāng)勞,是否要開到每一個(gè)鄉(xiāng)村?

            對(duì)此,李維華認(rèn)為,麥當(dāng)勞完成開出4500家門店的目標(biāo)并不難,隨著中國城市化的進(jìn)程推進(jìn),中國餐飲仍有巨大的潛力,但另一個(gè)問題也隨之而來—隨著人才遷移與地方經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,麥當(dāng)勞重點(diǎn)進(jìn)擊的三四線城市餐飲競爭也日趨激烈,“根據(jù)我的預(yù)測(cè),三四線城市一定會(huì)成為競爭最激烈的戰(zhàn)場”。

            實(shí)際上,在三四線城市,麥當(dāng)勞面臨的市場競爭遠(yuǎn)非與肯德基、漢堡王等老對(duì)手們搶奪市場那么簡單。早在前些年洋快餐風(fēng)靡全國的時(shí)候,德克士、華萊士等品牌就在三四線城市默默地扎了根,相比于洋快餐巨頭,他們擁有更低的成本和更為扎實(shí)的市場基礎(chǔ)。

            李維華認(rèn)為,麥當(dāng)勞中國在三四線城市開店,關(guān)鍵在于打法上的差異化。“在三四線城市,麥當(dāng)勞更適合采取加盟的模式,這樣可以充分運(yùn)用加盟商的本地資源與人脈;其次,在營銷手段上,麥當(dāng)勞也應(yīng)該結(jié)合大數(shù)據(jù),分析本地的特點(diǎn)。”李維華表示道。

            不可忽視的是,在硬幣的另一面,高速擴(kuò)張模式也勢(shì)必給麥當(dāng)勞中國的運(yùn)營能力提出考驗(yàn)。

            在李維華看來,麥當(dāng)勞與中資之間的磨合僅僅還只是開始,雙方共處成果如何還待日后觀察。

            “比如在雙方的文化融合,本土化與全球統(tǒng)一管理的矛盾等各個(gè)方面都存在挑戰(zhàn)。”李維華表示。

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