近日，生鮮傳奇之內(nèi)同時(shí)開出四家門店。按照這個(gè)速度，生鮮傳奇的門店數(shù)今年將達(dá)到120余家。而在當(dāng)前，生鮮傳奇門店數(shù)為58家。獲得2億元A輪融資的生鮮傳奇門店數(shù)急速增長，與此同時(shí)，它的人才缺口也進(jìn)一步擴(kuò)大，尤其是具備豐富零售業(yè)經(jīng)驗(yàn)的督導(dǎo)人。

“日本便利店平均7-8家門店配一名督導(dǎo)，而像生鮮傳奇這樣的社區(qū)生鮮店，由于管理難度相對較高，所以5家門店就需要配置一名督導(dǎo)，120家門店算下來需要30-40名督導(dǎo)人員”。

生鮮傳奇副總經(jīng)理王琦告訴《第三只眼看零售》。問題在于，一名生鮮社區(qū)店的督導(dǎo)人員至少需要三年時(shí)間的培養(yǎng)，而生鮮傳奇創(chuàng)辦時(shí)間總共也就三年，60名督導(dǎo)從何而來？

面對這樣的情況，生鮮傳奇今年2月嘗試了一場實(shí)驗(yàn)：引進(jìn)的監(jiān)控系統(tǒng)，在總部成立監(jiān)控中心，通過視頻監(jiān)控來監(jiān)督門店的標(biāo)準(zhǔn)化執(zhí)行，從而降低對督導(dǎo)人員的依賴。

“監(jiān)控中心投入使用之后，我們?nèi)∠藗鹘y(tǒng)意義上的督導(dǎo)崗位，而設(shè)立了水果、蔬菜、肉這三個(gè)品類的大類督導(dǎo)和一名經(jīng)理，再加上監(jiān)控中心的四名工作人員。這樣八位運(yùn)營人員的編制就可以掌管100家門店”。

王琦告訴《第三只眼看零售》。筆者了解到，生鮮傳奇監(jiān)控系統(tǒng)的投入分為門店攝像頭的布置和后臺(tái)監(jiān)控中心的搭建。平均每家門店需要15到23支攝像頭。計(jì)算下來，120家門店至少需要1800支攝像頭。而監(jiān)控中心后臺(tái)的投入目前大概30萬元左右。負(fù)面清單管理 將標(biāo)準(zhǔn)化武裝到牙齒在生鮮傳奇總部，有一塊三排乘以五列，共計(jì)十五個(gè)畫面的巨幅液晶顯示屏。視頻畫面從最左邊開始，往右依次可以看到生鮮傳奇門店的收銀狀況、蔬菜、水果、肉三大品類的實(shí)時(shí)畫面以及配送中心和總部辦公室的動(dòng)態(tài)視頻。生鮮傳奇安排了一個(gè)四人小組輪班值守。監(jiān)控時(shí)間從早上七點(diǎn)，門店?duì)I業(yè)前三十分鐘開始，到晚上九點(diǎn)，門店打烊后的三十分鐘結(jié)束。按照王琦的說法，這個(gè)監(jiān)控中心是生鮮傳奇的“大腦”，關(guān)系到門店所有標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行。監(jiān)控中心的核心工作就是檢查門店是否按照標(biāo)準(zhǔn)動(dòng)作進(jìn)行操作，從員工晨會(huì)、衛(wèi)生清潔、員工狀態(tài)、商品陳列、商品品質(zhì)、辦公區(qū)5S管理、庫存整理以及門店表格管理等幾個(gè)方面展開，共計(jì)有27條“扣分項(xiàng)”。

上述“扣分項(xiàng)”相當(dāng)于生鮮傳奇的負(fù)面清單管理。當(dāng)監(jiān)控中心發(fā)現(xiàn)門店在上述“扣分項(xiàng)”中有執(zhí)行不到位的地方，便會(huì)通過企業(yè)內(nèi)部通訊工具將視頻畫面截圖發(fā)給門店店長，要求門店進(jìn)行整改，并且記錄扣分——而這個(gè)分?jǐn)?shù)關(guān)系到店長每個(gè)月的績效工資。據(jù)了解，生鮮傳奇門店店長月薪平均一萬元，其中績效工資占到一半。在5000元績效工資中，一半的KPI由門店的銷售業(yè)績來決定，另一半KPI則與監(jiān)控中心對門店的“扣分”密切相關(guān)。換言之，店長一個(gè)月2500元的工資取決于他管理門店的扣分情況。

“一家門店一個(gè)月共有300分，如果扣分在200分以內(nèi)，店長可以拿到全部績效；如果扣分超過300分，店長一分錢的績效獎(jiǎng)金也拿不到；如果扣分在200分至300分之間，每扣一分罰款5元”。王琦表示。與此同時(shí)，生鮮傳奇也對監(jiān)控中心有著KPI考核，對監(jiān)控中心的考核是平均每家店每個(gè)月至少要扣分200分。如果達(dá)不到這個(gè)數(shù)字，監(jiān)控中心要受到處罰，如果超過這個(gè)數(shù)字，也有相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)。生鮮傳奇的這種機(jī)制使得監(jiān)控中心與門店產(chǎn)生一種賽跑關(guān)系，就如同大草原上的獅子和羚羊。羚羊要不停奔跑才能逃避獅子的追捕，而獅子也要不停追趕才能獲得獵物。這種競爭關(guān)系使得兩個(gè)物種都得到了很好的進(jìn)化。同樣的道理，監(jiān)控中心與門店的競爭也使得整個(gè)企業(yè)對于標(biāo)準(zhǔn)化的執(zhí)行越來越到位。

“通過不斷督導(dǎo)監(jiān)控，當(dāng)大部分門店都能完成標(biāo)準(zhǔn)之后，我們將進(jìn)一步提高標(biāo)準(zhǔn)，目的是讓門店始終處于奔跑狀態(tài)”。王琦告訴《第三只眼看零售》。當(dāng)然，面對針對門店的扣分，店長也有申訴的權(quán)利。如果店長對監(jiān)控中心做出的扣分處理持有異議，可以通過運(yùn)營經(jīng)理進(jìn)行申訴，如果還未能夠達(dá)成共識(shí)甚至可以上升到副總經(jīng)理層面，最終有申訴委員會(huì)來裁決。

“不過，一般情況下在營運(yùn)經(jīng)理這個(gè)層面就解決了”。王琦表示。監(jiān)控中心的成立相當(dāng)于讓門店在全公司的眼皮子地下工作，門店的一些細(xì)節(jié)瑕疵和執(zhí)行不到位的地方都會(huì)被放大，這無疑增加了店長的工作壓力。因此，剛開始的時(shí)候很多店長無法理解，甚至反對。王琦也坦承，這其實(shí)是一個(gè)艱難的過程。

“監(jiān)控中心上線一個(gè)月，有一半的店長全部達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)；四分之一的店長達(dá)成部分標(biāo)準(zhǔn)；四分之一的店長沒有達(dá)成標(biāo)準(zhǔn)。對于一種情況，我們針對店長進(jìn)行了誡勉談話、幫助輔導(dǎo)或者是調(diào)離崗位的處理”。王琦表示。除了督導(dǎo)監(jiān)督之外，監(jiān)控中心還起到一個(gè)作用，就是幫助門店進(jìn)行實(shí)時(shí)管理，甚至是指揮作戰(zhàn)。

“門店通常會(huì)通過內(nèi)部通訊工具實(shí)時(shí)上傳門店的銷售分析、單品銷售情況、分時(shí)段銷售情況以及負(fù)毛利跟蹤情況，而監(jiān)控中心也會(huì)有相應(yīng)的參考數(shù)據(jù)。如果門店在某個(gè)時(shí)段沒有達(dá)到這個(gè)銷售預(yù)期，監(jiān)控中心就會(huì)打電話給門店詢問情況，并且指導(dǎo)門店進(jìn)行指標(biāo)達(dá)成。此外，我們也將客服電話安排在了監(jiān)控中心，消費(fèi)者一旦有投訴進(jìn)來，監(jiān)控中心會(huì)指示門店進(jìn)行及時(shí)處理”。王琦告訴《第三只眼看零售》。