中國咖啡市場風(fēng)云變幻。上一秒，你站在我的肩膀上搶摘果實(shí)；下一刻，我有站在你的風(fēng)口下?lián)P帆起航。

       01

       前人栽樹，后人乘涼？

       20年前，星巴克進(jìn)入中國，在幾近空白的中國咖啡市場環(huán)境下，培養(yǎng)出了批現(xiàn)磨咖啡消費(fèi)者。

       隨后，costa咖啡、貓屎咖啡、麥咖啡、咖啡之翼、太平洋咖啡等眾多品牌都來瓜分市場。

       現(xiàn)如今，以Luckin瑞幸咖啡為代表的新晉品牌也大肆入場收割。

       毋庸置疑，中國咖啡行業(yè)的繁榮景象，與星巴克20多年來對市場的教育息息相關(guān)。

       看著風(fēng)云變幻的中國咖啡市場，很多人都在感慨：前人栽樹，后人乘涼。

       這里的“后人”，說的便是勢頭正旺的瑞幸咖啡。

       2018年初，瑞幸咖 啡因“起訴星巴克壟斷”一事名聲大噪，隨后通過不斷“燒錢”,瑞幸攻下了大批線上消費(fèi)者，最終成為咖啡行業(yè)的“傳奇案例”。

       不到2年的時間里，瑞幸咖啡在全國開了3000多家門店，并于紐約時間2019年5月17日，在美國納斯達(dá)克正式掛牌上市，制造出“趕超星巴克”之勢。

       ……

       咋一看，這位靠“碰瓷”出場的年輕品牌有點(diǎn)“不地道”：抱大腿就算了，竟然還發(fā)文“起訴”。

       但仔細(xì)觀察我們會發(fā)現(xiàn)：后來者并非真正的“侵略者”，或許吃相不太好看，但不可否認(rèn)的是：它們在爭奪既有市場的同時，也在反哺“挖井人”。

       02

       星巴克“反向收割”

       近日，星巴克在北京開了全球首家“啡快”概念店，采用“在線點(diǎn)、到店取/配送服務(wù)”的新零售模式，開始“反向收割”。畢竟——大手筆“燒錢”培養(yǎng)用戶自提習(xí)慣的是瑞幸嘛。

       事實(shí)上，早在今年5月，星巴克中國已經(jīng)推出了“在線點(diǎn)，到店取”的啡快服務(wù)。目前，星巴克“啡快”已經(jīng)覆蓋至北京、上海、杭州、南京4個城市的1300家門店。

       此次“啡快”概念店的推出，一方面，這是星巴克對啡快服務(wù)的一種升級；同時，此舉也被認(rèn)為是星巴克對瑞幸自提店的一次有力回?fù)簟?/p>

       星巴克“啡快”是在單純地復(fù)制瑞幸咖啡嗎？銷售模式上來說，確實(shí)有“翻版”的嫌疑。然而——

       相比“性價比化”的瑞幸小店，星巴克“啡快”依然店內(nèi)設(shè)有一定數(shù)量的桌椅，可以滿足部分消費(fèi)者“第三空間”門店體驗(yàn)。

       此外，從產(chǎn)品定價來看，雙方所瞄準(zhǔn)的消費(fèi)群，并不在同一個競爭維度上。

       目前，“啡快”商品定價與星巴克大店一致，單杯咖啡售價在30元左右，滿足現(xiàn)有中高端商務(wù)消費(fèi)群的購買需求。相比之下，瑞幸咖啡13元至20元的定價更具競爭優(yōu)勢，可以吸引更多年輕白領(lǐng)消費(fèi)群。

       不過，通過高度的互聯(lián)網(wǎng)化運(yùn)作，消費(fèi)者也能通過優(yōu)惠券、星星兌換、每日特價等方式，在星巴克“啡快”店買到相對低價的咖啡。

       據(jù)報道，星巴克中國計(jì)劃將“啡快”概念店向全國更多城市推廣，接下來，會重點(diǎn)在核心商圈、交通樞紐等人流量集中的區(qū)域進(jìn)戰(zhàn)略性布局。

       03

       瑞幸咖啡“不務(wù)正業(yè)”

       在大老星巴克已經(jīng)擺出進(jìn)攻姿勢的時候，瑞幸咖啡在做什么？

       自今年5月在美國納斯達(dá)克上市后，瑞幸咖啡在加速布局線下門店的同時，也在不斷擴(kuò)大自身的產(chǎn)品線。

       前不久，瑞幸咖啡高調(diào)進(jìn)軍茶飲市場，推出小鹿茶系列茶飲，并邀請了當(dāng)紅明星劉昊然代言。

       近日，瑞幸咖啡的經(jīng)營范圍中又增加了新的業(yè)務(wù)。

       據(jù)天眼查資料顯示，瑞幸咖啡（中國）有限公司業(yè)務(wù)范圍新增了“紡織品及針織品零售；服裝零售；鞋帽零售；鐘表、眼鏡零售；箱、包零售”等內(nèi)容。

       通常來講，為了更好地塑造和傳播品牌文化，咖啡品牌推出自己的周邊產(chǎn)品并不少見。

       然而，目前瑞幸品牌文化還比較模糊，消費(fèi)者的忠實(shí)度更多是建立在“優(yōu)惠補(bǔ)貼”層面。此時想要周邊產(chǎn)品要與品牌文化形成聯(lián)動效應(yīng)并非易事。

       對于瑞幸咖啡來說，取得成功的利器并不是產(chǎn)品，而是“模式”，而模式是容易被模仿和復(fù)制的。

       因此，在建立產(chǎn)品競爭力之前，相比擴(kuò)大產(chǎn)品線，將更多的心思在核心產(chǎn)品的品質(zhì)和服務(wù)上，才是瑞幸實(shí)現(xiàn)良性發(fā)展的重中之重。