永輝超市是中國(guó)500強(qiáng)企業(yè)之一。其發(fā)布2017年度業(yè)績(jī)快報(bào)，2017年?duì)I收583億，用十個(gè)財(cái)年將凈利潤(rùn)翻13倍至18.02億元，同比增長(zhǎng)45.06％。

        永輝超市經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的主要原因有以下幾點(diǎn)：

        1、組織變革：管理扁平化，組織精干高效。

        2、效率提升：人員優(yōu)化，注重能力提升，完善人才梯隊(duì)建設(shè)。

        3、機(jī)制創(chuàng)新：推行合伙制及賽馬機(jī)制，增強(qiáng)員工生意人及主人翁意識(shí)。

        4、門店規(guī)模效益逐步顯現(xiàn)，盈利持續(xù)向好。

        5、優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低商品成本。

        6、合理使用帳戶資金，增加資金收益。

        本文將從中國(guó)式阿米巴“分、算、獎(jiǎng)”的角度出發(fā)，試圖分析永輝超市通過(guò)組織變革和導(dǎo)入合伙制經(jīng)營(yíng)模式，實(shí)現(xiàn)業(yè)績(jī)的狂飆突進(jìn)，這對(duì)其他企業(yè)有什么啟迪？

分

把公司劃分成若干獨(dú)立核算的經(jīng)營(yíng)單元

扁平化架構(gòu)，合伙人機(jī)制、打造自驅(qū)型組織

戰(zhàn)略與組織：中國(guó)式阿米巴首先分析外在的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，從而制定相應(yīng)的企業(yè)戰(zhàn)略、設(shè)計(jì)支撐戰(zhàn)略的組織架構(gòu)，將新的組織細(xì)分為阿米巴單元，而不是直接將現(xiàn)有的部門劃分為阿米巴。

1、組織變革成效顯著，拓業(yè)務(wù)維度彰顯新格局

        永輝將重組原有總部各部門及事業(yè)部，組建面向資源整合和服務(wù)集成的服務(wù)支持系統(tǒng)。打破傳統(tǒng)垂直型組織架構(gòu)，去職能化、去管理層，以“大平臺(tái)+小前端+ 富生態(tài)+共治理”為原型建立的新型組織形態(tài)。

圖：永輝開(kāi)放式生態(tài)平臺(tái)

        永輝這次從上到下的組織架構(gòu)變革更加值得關(guān)注，它才是決定永輝未來(lái)走向的核心。永輝超市轉(zhuǎn)型目標(biāo)：

        轉(zhuǎn)型目標(biāo)1： 組織簡(jiǎn)化、流程簡(jiǎn)單；

        轉(zhuǎn)型目標(biāo)2：實(shí)行合伙人制度， 去層層審批，自組織管理模式;

        轉(zhuǎn)型目標(biāo)3：通過(guò)自主經(jīng)營(yíng)體現(xiàn)價(jià)值;

        轉(zhuǎn)型目標(biāo)4：開(kāi)放平臺(tái)，吸引年輕人創(chuàng)業(yè)、奮斗。

        而在整個(gè)永輝集團(tuán)層面，永輝正在準(zhǔn)備：

1）多元化發(fā)展。采食鮮、金融公司、超級(jí)物種等業(yè)態(tài)紛紛出爐，未來(lái)永輝絕不僅僅只是超市。

2）平臺(tái)化組織架構(gòu)的搭建。小團(tuán)隊(duì)自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算;自組織運(yùn)作;復(fù)盤機(jī)制;賽馬機(jī)制;物種的生態(tài)變化;合伙人制度等新機(jī)制正在不斷實(shí)踐中。

        永輝劃分了三大事業(yè)集群。由于三集群的團(tuán)隊(duì)大部分是由原來(lái)公司總部各事業(yè)部、職能管理部門直接轉(zhuǎn)型的，在業(yè)務(wù)規(guī)劃和重組的過(guò)程中，重點(diǎn)從以下幾個(gè)方面進(jìn)行思考和規(guī)劃：

        團(tuán)隊(duì)的核心業(yè)務(wù)和定位是什么，能提供什么樣的支持和服務(wù);

        對(duì)于原來(lái)屬于全國(guó)管理性的工作是否還要繼續(xù);

        對(duì)于可以由、二集群能承接的業(yè)務(wù)進(jìn)行劃分、切割;

        本團(tuán)隊(duì)如何拓展和開(kāi)發(fā)新的業(yè)務(wù)類型，如何實(shí)現(xiàn)，配套什么樣的人員。

        轉(zhuǎn)型后的職務(wù)體系，改變?cè)卸嗉?jí)管理、層層傳達(dá)的職務(wù)級(jí)別，支持扁平化、平臺(tái)化的組織架構(gòu)，將職務(wù)級(jí)別進(jìn)行簡(jiǎn)化，從原來(lái)的9個(gè)層級(jí)轉(zhuǎn)變?yōu)?個(gè)層級(jí)，實(shí)行簡(jiǎn)單、高效、扁平化的職務(wù)體系。

圖：職務(wù)體系的轉(zhuǎn)變

        采用同行業(yè)內(nèi)較高的薪酬水平，并且加大薪酬檔級(jí)之間的差距，大幅提升薪酬的競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)高激勵(lì)的措施和手段提升員工的積極性。合伙人以盈利分紅作為報(bào)酬收入，在盈利水平還達(dá)不到要求時(shí)，公司發(fā)保底分紅，當(dāng)實(shí)際盈利分紅高于保底分紅時(shí)按實(shí)際盈利分紅發(fā)放。

2、合伙人制度全面推行，建立營(yíng)采合一的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)

        永輝超市從去年開(kāi)始就取消了原有的三大事業(yè)部，將三大事業(yè)部的職能分散到以品類經(jīng)營(yíng)為單位的營(yíng)采合一小團(tuán)隊(duì)，永輝內(nèi)部稱之為“商行”。

圖：合伙制制度示意圖

永輝超市合伙人制度的本質(zhì)是：

        1）分紅制度：“永輝合伙人”有別于其他公司“合伙人”制度，“永輝合伙人”并不享有公司股權(quán)、股票，而只有分紅權(quán)，相當(dāng)于總部與小團(tuán)隊(duì)的利益再分配。

        2）激勵(lì)機(jī)制：“永輝合伙人”有別于常規(guī)的績(jī)效考核制度，借助阿米巴經(jīng)營(yíng)思維“人人都是經(jīng)營(yíng)者”，重在激勵(lì)，相當(dāng)于總部與小團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)對(duì)賭。

        而在更廣的層面，在“打破傳統(tǒng)垂直型組織架構(gòu)，去職能化、去管理層”指導(dǎo)思想之下，永輝更是全面推行了合伙人制度。永輝傳統(tǒng)的總經(jīng)理、總監(jiān)、經(jīng)理等職位取消，取而代之的是聯(lián)合創(chuàng)始人、核心合伙人、合伙人等阿米巴模式的職級(jí)。

        合伙人制度的價(jià)值在永輝新孵化的業(yè)務(wù)板塊中體現(xiàn)得淋漓盡致。以永輝云創(chuàng)為例，核心團(tuán)隊(duì)是由12位聯(lián)合創(chuàng)始人與核心合伙人組成，由他們規(guī)劃新公司業(yè)務(wù)和人員架構(gòu)。其次，每位合伙人可以再度組建子公司，數(shù)量不超過(guò)6個(gè)。

        在子公司之中，永輝再次分解出6名合伙人，選取1名隊(duì)長(zhǎng)帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算。

        這個(gè)合伙人采用6+1的模式，把七萬(wàn)人的公司分拆成一萬(wàn)個(gè)小組，實(shí)現(xiàn)了“大公司，小組織”的架構(gòu)。各個(gè)小組都以合伙人的模式來(lái)運(yùn)作，以自我競(jìng)爭(zhēng)，自我發(fā)展為導(dǎo)向，這樣我們的機(jī)制就非常靈活，年輕人可以把永輝作為一個(gè)創(chuàng)業(yè)的平臺(tái)，大家一起創(chuàng)業(yè)。

        通常來(lái)說(shuō)，傳統(tǒng)公司的人力架構(gòu)為金字塔型，在利益分配時(shí)難免出現(xiàn)狼多肉少。而永輝合伙人制度相當(dāng)于激勵(lì)有能力的狼去捕殺新獵物，既能激發(fā)團(tuán)隊(duì)源動(dòng)力，又能有效拓展公司業(yè)務(wù)。

        此外，合伙人制度具有自我迭代能力。舉例來(lái)說(shuō)，每個(gè)新公司是由聯(lián)合創(chuàng)始人帶領(lǐng)6名核心合伙人共同經(jīng)營(yíng)。不到三個(gè)月之后，即升級(jí)為“6+6”模式，可見(jiàn)其變化之快。

        在此基礎(chǔ)上，永輝形成了以“賽馬制”為代表的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。每個(gè)6人小組中，自主競(jìng)爭(zhēng)形成領(lǐng)頭人，并淘汰末尾一人，形成6組之后重新組合為群，繼續(xù)執(zhí)行末尾淘汰制，從而保障合伙人制度的正常運(yùn)營(yíng)。

3、權(quán)力的上移與下放，形成“扁平化”結(jié)構(gòu)

        永輝組織架構(gòu)調(diào)整，一方面是業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的需要；另一方面，也在客觀上促成了權(quán)力的集中。按照傳統(tǒng)架構(gòu)，永輝董事長(zhǎng)、總經(jīng)理之下便是各個(gè)事業(yè)部總經(jīng)理、區(qū)域總經(jīng)理、集團(tuán)職能部門一把手，再往下便是門店，如此構(gòu)成金字塔結(jié)構(gòu)。

        傳統(tǒng)金字塔結(jié)構(gòu)的弊端在于，雖然董事長(zhǎng)、總經(jīng)理總攬全局，但要具體落實(shí)總戰(zhàn)略，特別是推動(dòng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，需要業(yè)務(wù)部門的“實(shí)權(quán)派骨干”來(lái)完成，而一旦金字塔頂部和中部無(wú)法達(dá)成共識(shí)，企業(yè)轉(zhuǎn)型便無(wú)法推進(jìn)，這也是我們常說(shuō)的“大企業(yè)病”。

        而永輝這次組織架構(gòu)調(diào)整干脆來(lái)了個(gè)釜底抽薪，即消滅管理層。用永輝官方的話說(shuō)就是“打破傳統(tǒng)垂直型組織架構(gòu)，去職能化、去管理層”。

        永輝“去管理層”之后，便出現(xiàn)一個(gè)結(jié)果：權(quán)力的上移與下放。對(duì)上，永輝實(shí)際控制人、真正的“首腦”用有制定規(guī)則、監(jiān)督規(guī)則執(zhí)行并最終做出裁判“至高無(wú)上”的權(quán)力，對(duì)下永輝形成若干個(gè)阿米巴結(jié)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)個(gè)體，在總部制定的規(guī)則之下，擁有充分的自主權(quán)與自治權(quán)，并且能夠享受紅利，如此形成了真正意義上的“扁平化”結(jié)構(gòu)。

算

單元之間通過(guò)內(nèi)部定價(jià)，進(jìn)行內(nèi)部交易

建立財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，確立價(jià)格優(yōu)勢(shì)，降低損耗

目標(biāo)與核算：中國(guó)式阿米巴首先明確各巴的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，其次制訂相關(guān)的財(cái)務(wù)預(yù)算、規(guī)范內(nèi)部定價(jià)與交易規(guī)則，引入外部競(jìng)爭(zhēng)以提升巴的活力，而不是簡(jiǎn)單對(duì)各巴的數(shù)據(jù)進(jìn)行獨(dú)立核算。

1、基于生態(tài)鏈的財(cái)務(wù)共享，推動(dòng)財(cái)務(wù)轉(zhuǎn)型

        隨著永輝超市營(yíng)業(yè)收入和門店數(shù)量的不斷增長(zhǎng)，每天需要將大量購(gòu)物單錄入到系統(tǒng)里，數(shù)據(jù)要傳輸、記賬、核算，對(duì)系統(tǒng)和人員的要求都非常高，這對(duì)永輝超市的經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)管理提出了挑戰(zhàn)：

        如何打造強(qiáng)健后臺(tái)，以支持店面網(wǎng)絡(luò)的異地快速擴(kuò)張？如何增強(qiáng)總部的集中管控能力，防范業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的潛在風(fēng)險(xiǎn)？如何有效地降低后臺(tái)運(yùn)作成本，提升盈利水平？如何提升財(cái)務(wù)對(duì)業(yè)務(wù)的支持，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)價(jià)值創(chuàng)造化？

        永輝超市通過(guò)建立財(cái)務(wù)共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了減員增效，標(biāo)準(zhǔn)化管理，企業(yè)效益顯著提升。全國(guó)6萬(wàn)員工和供應(yīng)商的資金歸集及支付都通過(guò)總部的財(cái)務(wù)共享中心統(tǒng)一安排，實(shí)現(xiàn)資金的專業(yè)化與流程化管理的協(xié)同。

        永輝超市的財(cái)務(wù)共享中心是整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部的效率引擎，肩負(fù)著內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)的重要功能，通過(guò)共享來(lái)實(shí)現(xiàn)降低成本、提升整個(gè)集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率。同時(shí)共享中心不僅能夠?yàn)榧瘓F(tuán)內(nèi)部的員工以及外部的相關(guān)企業(yè)服務(wù)，形成規(guī)?；筮€可以作為一個(gè)利潤(rùn)中心來(lái)承接其他公司相應(yīng)的服務(wù)。

2、直接針對(duì)生產(chǎn)者的現(xiàn)款采購(gòu)，確立價(jià)格優(yōu)勢(shì)

        永輝堅(jiān)持所有生鮮商品自己直營(yíng)，并在全國(guó)建立起20多個(gè)采購(gòu)基地，以現(xiàn)款直接去農(nóng)戶家采購(gòu)。例如在水果采購(gòu)中，永輝常常是把整個(gè)果園包下，自己進(jìn)行水果的等級(jí)分撿，低等級(jí)的放進(jìn)賣場(chǎng)做促銷。

        通過(guò)其足夠的規(guī)模和實(shí)力，直接針對(duì)生產(chǎn)者的現(xiàn)款采購(gòu)，永輝確立了采購(gòu)的品種優(yōu)勢(shì)和對(duì)抗農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。針對(duì)生鮮的保鮮期較短，損耗大的特點(diǎn)，永輝降低損耗的辦法是，根據(jù)銷售情況，隨時(shí)理貨。

        通過(guò)如此集中管理和陳列，永輝生鮮產(chǎn)品的損耗可控制在3%左右，而許多超市甚至?xí)_(dá)到20%。損耗的減少在幫助永輝以更便宜的價(jià)格回饋消費(fèi)者的同時(shí)，也使得永輝經(jīng)營(yíng)生鮮商品的毛利提高。

        密集布點(diǎn)，頻繁配貨也是永輝謀求更低成本的方式之一。針對(duì)同一地區(qū)的多家店，永輝的配送車隊(duì)的配送頻率可以達(dá)到3次之多，由于送貨頻率較高，某一單品一次送好幾家店，能很快被消化掉，也降低了物流成本。

        支撐這一切的，是因?yàn)橛垒x有一個(gè)其他超市所不具備的生鮮經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，在這個(gè)團(tuán)隊(duì)中有一大批生鮮管理專家、采購(gòu)專家、水產(chǎn)養(yǎng)殖專家。

算

員工工資、獎(jiǎng)金、股權(quán)完全來(lái)自本單元

增量利潤(rùn)的再分配，以股權(quán)綁定核心員工利益

人才與激勵(lì)：中國(guó)式阿米巴首先樹(shù)立員工的共同愿景，然后出臺(tái)系列的考核機(jī)制、晉升機(jī)制、報(bào)酬機(jī)制等等，通過(guò)制度來(lái)統(tǒng)一員工的價(jià)值觀，而不是唯心主義地灌輸一些空洞的理念。

1、增量利潤(rùn)的再分配

        永輝超市合伙人制度的精髓，就必須把握其核心：總部與經(jīng)營(yíng)單位（合伙人代表）根據(jù)歷史數(shù)據(jù)和銷售預(yù)測(cè)制定一個(gè)業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)，如果實(shí)際經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)超過(guò)了設(shè)立的標(biāo)準(zhǔn)，增量部分的利潤(rùn)按照比例在總部和合伙人之間進(jìn)行分配。

        所謂經(jīng)營(yíng)單位，也就是總部與其進(jìn)行利益分配的另一方。由于永輝有數(shù)萬(wàn)名員工，總部不可能與每一位員工去開(kāi)會(huì)敲定合伙人制度的一些細(xì)節(jié)和考核標(biāo)準(zhǔn)。因此，一般是以門店或者柜組為經(jīng)營(yíng)單位，它們代表基層員工參與合伙人計(jì)劃，并與總部討論至關(guān)重要的業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)與考核。

        合伙人是以門店為單位與總部來(lái)商談。永輝總部代表、門店店長(zhǎng)、經(jīng)理等，一起開(kāi)會(huì)探討一個(gè)預(yù)期的毛利額作為業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)。

        將來(lái)門店經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，超過(guò)這一業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)的增量部分利潤(rùn)就會(huì)拿出來(lái)按照合伙人的相關(guān)制度進(jìn)行分紅：或者三七、或四六、或二八。店長(zhǎng)拿到這筆分紅之后就會(huì)根據(jù)其門店崗位的貢獻(xiàn)度進(jìn)行二次分配，最終使得分紅機(jī)制照顧到每一位基層員工。

1）分紅前提條件：門店銷售達(dá)成率≥，利潤(rùn)總額達(dá)成率≥。

2）合伙人獎(jiǎng)金包：

        門店獎(jiǎng)金包=門店利潤(rùn)總額超額/減虧部分×30%；

        門店利潤(rùn)總額超額/減虧部分=實(shí)際值-目標(biāo)值；

        門店獎(jiǎng)金包上限：門店獎(jiǎng)金包≥30萬(wàn)時(shí)，獎(jiǎng)金包按30萬(wàn)元發(fā)放。

3）合伙人獎(jiǎng)金計(jì)算：

        這樣一來(lái)，員工會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的收入和品類或部門、科目、柜臺(tái)等的收入是掛鉤的，只有自己為消費(fèi)者提供更出色的服務(wù)，才能得到更多的回報(bào)。因此，合伙制對(duì)于員工來(lái)說(shuō)就是一種在收入方面的額“開(kāi)源”。

        鑒于不少員工組和企業(yè)的協(xié)定是利潤(rùn)或毛利分成，那么員工還會(huì)注意盡量避免不必要的成本浪費(fèi)。以果蔬為例，員工至少在碼放時(shí)就會(huì)輕拿輕放，并注意保鮮程序，這樣一來(lái)節(jié)省的成本就是所謂的“節(jié)流”，這也就解釋了在國(guó)內(nèi)整個(gè)果蔬部門損耗率超過(guò)30%的情況下，永輝超市只有4%~5%損耗率的原因。

        在合伙制下，企業(yè)的放權(quán)還不止這些。對(duì)于部門、柜臺(tái)、品類等人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的，這也就避免了有人無(wú)事可干，也有人累得要死的情況。最終，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起，大家是一個(gè)共同的團(tuán)體，而不是一個(gè)個(gè)單獨(dú)的個(gè)體——極大地降低了企業(yè)的管理成本，員工的流失率也有了顯著的降低。

2、提升員工的敬業(yè)度，激發(fā)基層員工的積極性

        永輝超市以生鮮經(jīng)營(yíng)起家，形成了具有特色的生鮮經(jīng)營(yíng)模式：營(yíng)運(yùn)各個(gè)崗位分工明確、職責(zé)清晰。因此，永輝對(duì)基層員工的敬業(yè)度、能力以及工作狀態(tài)要求也較高，人力成本的值也較高，這也是永輝超市用心良苦推行合伙人制度激勵(lì)基層員工的根本動(dòng)機(jī)所在。

        由于永輝生鮮經(jīng)營(yíng)的靈活性、崗位設(shè)置的細(xì)致度以及營(yíng)運(yùn)環(huán)節(jié)的精細(xì)化管理，使得永輝對(duì)一線員工工作的質(zhì)量非常依賴，這也是為什么永輝超市要進(jìn)一步激發(fā)基層員工的積極性。

3、以股權(quán)綁定核心員工利益

        以股權(quán)綁定核心員工利益，激勵(lì)對(duì)象覆蓋面廣，管理層獲授比例高。永輝超市股權(quán)激勵(lì)對(duì)象包含戰(zhàn)略管理層、核心管理層、重要經(jīng)營(yíng)層和核心業(yè)務(wù)骨干四類員工。管理層激勵(lì)較為全面且獲授比例相對(duì)較高;此外，本次激勵(lì)范圍亦包含重要經(jīng)營(yíng)層和業(yè)務(wù)骨干，激勵(lì)范圍廣，利于全面調(diào)動(dòng)經(jīng)營(yíng)人員活力。

        對(duì)于永輝來(lái)說(shuō)，其中最重要的就是和生鮮相關(guān)的這部分，于是在合伙制之上，永輝又對(duì)這些專才買手們進(jìn)行了更大的利益分享——股權(quán)激勵(lì)。

        買手就是永輝超市在供應(yīng)鏈底端的代理人，對(duì)于買手來(lái)說(shuō)，經(jīng)過(guò)多年的探索，他們對(duì)于當(dāng)?shù)氐牟似肥欠浅Ｊ煜さ?。由于買手們熟悉村鎮(zhèn)的情況，又對(duì)菜品的各種特征了如指掌，這使得他們的工作非常容易開(kāi)展，但同時(shí)，這也容易導(dǎo)致買手們被其他企業(yè)所覬覦、以更高的薪水挖走。

        因此，永輝面臨的最重要的問(wèn)題就是保證買手團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性。對(duì)于買手團(tuán)隊(duì)，永輝做的就不僅僅是合伙人制度了，永輝將合伙人制度跨上了一個(gè)新臺(tái)階，通過(guò)合伙人制，向買手們發(fā)放股權(quán)激勵(lì)，借此將他們穩(wěn)固在企業(yè)的周圍。

        而除了和這些企業(yè)的內(nèi)部員工建立中、高層級(jí)的合伙制外，事實(shí)上，永輝超市更和當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)戶建立了一種類似“合伙人制度”的合作。在多年的合作后，永輝得到了一批忠實(shí)的合作伙伴，這也就成為了永輝超市在果蔬方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這些也就是永輝和農(nóng)戶間類似于“合伙人制”所帶來(lái)的優(yōu)勢(shì)。

總結(jié)

        生鮮果蔬作為核心競(jìng)爭(zhēng)力的永輝超市，果蔬損耗率是的挑戰(zhàn)，然而在門店合伙人制度中，并未見(jiàn)到果蔬損耗率的考核，那是不是永輝超市放棄了對(duì)果蔬損耗率的考核呢?

        在永輝超市的合伙人制度中，每個(gè)業(yè)務(wù)部門都會(huì)設(shè)定毛利目標(biāo)，同時(shí)還會(huì)根據(jù)各業(yè)務(wù)部門毛利目標(biāo)完成的情況進(jìn)行排名，根據(jù)排名情況，每個(gè)部門的合伙人在分錢的時(shí)候都會(huì)乘以排名對(duì)應(yīng)的系數(shù)。

        而要提高毛利，只有兩個(gè)手段，一是提高售價(jià)，二是降低成本，果蔬產(chǎn)品的售價(jià)受市場(chǎng)控制，成本方面永輝超市果蔬的采購(gòu)是統(tǒng)一的，那只能從損耗入手來(lái)拉開(kāi)差距。

        因此永輝超市的果蔬損耗率僅為5%，遠(yuǎn)低于同行平均水平的30%，減少果蔬損耗達(dá)83%。

        這就是分算獎(jiǎng)經(jīng)營(yíng)模式變革的價(jià)值。既為了增加員工的薪酬，也為了節(jié)約成本（果蔬的損耗）以及提升營(yíng)運(yùn)收入（吸引更多消費(fèi)者的購(gòu)買），所以永輝超市開(kāi)始了經(jīng)營(yíng)模式的革命，即對(duì)一線員工實(shí)行“合伙人制”，由“要我干”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;我要干”的機(jī)制。