從現(xiàn)時來看，luckin一定是的攪局者。但從長遠來看，這一束久違的聚光燈，同時也照亮了更多的入局者的野心。他們或許并不以圍剿星巴克為出發(fā)點，在中國咖啡市場這個“香餑餑”上，不斷增長的空間足以讓他們的野心共存。

       中國咖啡市場的戰(zhàn)火，在5月15日被單方面宣布升級。

       瑞幸Luckin Coffee發(fā)表一封給星巴克的公開信，宣布有物業(yè)和供應(yīng)商多次向其反應(yīng)，星巴克向他們施壓，讓瑞幸無法得到店鋪租位及原材料及設(shè)備。瑞幸也同步宣稱準備起訴星巴克涉嫌壟斷。

       雖然這個舉動有強烈的“碰瓷式公關(guān)”嫌疑，但它引起的風波和關(guān)注度足以證明，瑞幸作為中國咖啡市場的一條“鯰魚”，在非常規(guī)競爭方面積攢著與星巴克叫板的能力。

       從今年春節(jié)開始，攜10億天使輪融資和“干掉星巴克”口號高調(diào)進場的瑞幸，線上采用裂變式拉新等多種營銷手段，線下大量開店，正在快速追趕巨頭星巴克步伐，蠶食著原本平靜的咖啡市場份額。

       中國咖啡市場的另一面中，以seesaw、魚眼等為代表的精品咖啡正在取得更大的資本關(guān)注與市場份額，早前被星巴克們所教育的消費者們正尋求更好的品質(zhì)與體驗。

       這一切都在宣告著星巴克中國即將到來的20周年紀念日或許不會好過。

       在享受中國市場快速增長紅利的同時，這家入華19年、取得了巨大成功的咖啡巨頭已經(jīng)到了應(yīng)戰(zhàn)時刻。

       在2018年2月舉行的業(yè)績說明會上，星巴克首次明確表明要進軍更貼近中國消費方式的外賣市場；就在5月16號，luckin coffee發(fā)出公開信之后的，星巴克首次于中國舉辦全球投資者交流會，宣布再次提速開店，每年新增門店數(shù)將提至600家，未來數(shù)年內(nèi)實現(xiàn)門店數(shù)達到6000家的目標；同時，代表更高品質(zhì)的“臻選”門店也將成為拓店的重點。

       不能否認的是，作為一個舶來餐飲品牌和生活方式的象征，咖啡在最初進入中國市場時帶有西方文化帶來的階級優(yōu)越感光環(huán)，這在早期幫助咖啡這一品類迅速獲得了急需階級身份認同的中國消費者的青睞。

       同時，星巴克依賴線下渠道的快速擴張，強勢占領(lǐng)了消費者的心智，在消費者認知中將咖啡與星巴克畫上了等號。

       在過去，依靠穩(wěn)健的打法，星巴克中國數(shù)次頂住了競爭——先是Costa這樣的外資品牌，隨后在韓式咖啡的又一波沖擊中屹立不倒。

       但是，在被互聯(lián)網(wǎng)和消費升級所深入改變的新的商業(yè)環(huán)境下，像luckin coffee這樣高舉高打的模式以及擁有更大影響力的精品咖啡們，正在向星巴克發(fā)起兇猛的挑戰(zhàn)。

       幾乎所有人都認同，一個更大、生態(tài)更為豐富的咖啡市場正在中國年輕人群體中到來，這條賽道也將容納更多玩家。

       巨頭中年：依舊增長，需要轉(zhuǎn)身

       “我已經(jīng)一個月沒有點過星巴克了。”

       每天都在招呼同事一起點咖啡的申先生拿出手機，點開Luckin的app，迅速地下單點了幾杯咖啡。20分鐘不到，身穿順豐制服的快遞小哥就把他的咖啡送到手中了。

       沒有人能夠準確判斷，Luckin這次能否成功搶奪星巴克已緊握手中20年的咖啡市場份額。畢竟這20年以來，還沒有過一個入局者能真正威脅星巴克在中國頭號玩家的地位：

       根據(jù)歐睿國際的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，在2017年星巴克在中國咖啡館服務(wù)的市場份額達58.6%，門店數(shù)量占連鎖咖啡館總數(shù)的61％。而中商產(chǎn)業(yè)研究院整理的數(shù)據(jù)指出，這個名還占有優(yōu)勢，星巴克的市場份額將第二名的12%遠遠甩在身后。

       星巴克也高度重視著中國市場。星巴克全球總裁兼首席執(zhí)行官凱文·約翰遜（Kevin Johnson）曾表示“毫不懷疑，中國市場的星巴克門店數(shù)有將超越美國。”

       2017年，星巴克宣布自己以13億美元現(xiàn)金收購其星巴克華東市場合資企業(yè)（上海統(tǒng)一星巴克咖啡有限公司）剩下50％的股份，將江蘇、浙江和上海的約1300家門店的所有權(quán)收回。完成這次收購后，星巴克直接掌控著所有中國門店，以便推進自己的擴張計劃。

       “每15個小時，就有一家星巴克門店在中國開張。”星巴克中國首席執(zhí)行官王靜瑛曾在今年2月份召開的2017年業(yè)績說明會上，這樣描述過自己在中國市場的擴張速度。

       從1999年1月，星巴克中國大陸家門店開設(shè)在北京中國國際貿(mào)易中心開始，迄今，星巴克已經(jīng)在中國130多個城市開設(shè)了超過3,000家門店。其中，上海的門店數(shù)量就超過了紐約，成為全世界門店數(shù)量最多的城市。

       星巴克在中國的成功之路走得并不艱辛。19年前，星巴克頂著西方先進文化的符號和標簽進入中國市場，迅速吸引了當時消費者的注意力，也通過強有力開店擴張策略，在消費者心中建立起咖啡與星巴克品牌的強關(guān)聯(lián)。

       重要的是，星巴克“第三空間”概念的提出，一方面豐富了咖啡這一品類能給提供的消費體驗，另一方面，也讓星巴克和此類的咖啡館成了中國消費者習以為常的社交場景。

       然而，轉(zhuǎn)折點可能在不知不覺中已經(jīng)到來。

       這首先直接表現(xiàn)在星巴克業(yè)績增長放緩上。根據(jù)星巴克2018年的第二季度財報顯示，中國市場的門店銷售同比增長從上一季度的6％下降到了4％。而從全年的門店銷售增長來看，從2013年到2015年的9％、7％和9％，也開始放緩到2016年和2017年的3％。

       換言之，星巴克在中國的銷售仍在增長，但已不如從前。同時，在中國市場新零售風潮襲來的環(huán)境下，可以看出星巴克在努力追趕和適應(yīng)中國市場環(huán)境及消費者習慣的變化，但的確顯得有些笨拙和緩慢。

       首先是開通移動支付的速度落后中國同期市場環(huán)境現(xiàn)狀一大截。

       經(jīng)過漫長的談判，星巴克在2016年12月才落實與騰訊微信達成戰(zhàn)略合作，星巴克全國2400家門店接入微信支付，在11個月后，支付寶跟隨其后。

       在移動支付已相對成熟的當時，星巴克反應(yīng)速度速度不可謂不落后了——2016年1月，微信支付綁卡用戶數(shù)已經(jīng)超過3億個，線下門店接入微信支付總數(shù)超過30萬家，家樂福、麥當勞、順豐速運等其他行業(yè)巨頭也早已接入微信支付。

       與兩家互聯(lián)網(wǎng)巨頭開啟合作之路后，星巴克才開始開拓在中國市場的線上零售玩法：伴隨著微信支付的合作落實，星巴克在微信推出線上社交禮品卡”以及“用星說”小程序，讓微信用戶互相請喝咖啡，開拓線上場景；與阿里合作則選擇了在2015年開設(shè)天貓旗艦店，出售咖啡豆、杯子、咖啡、星享卡和咖啡電子券等，2017年聯(lián)手打造數(shù)字化體驗和高端臻選烘焙門店。

       此外，在外賣業(yè)務(wù)上的拓展上，星巴克也猶豫良久，直到今年2月份的業(yè)績說明會上，王靜瑛才表示要在中國推出外賣服務(wù)，并將外賣視作是星巴克的另一個銷售增長點。

       在等待星巴克反應(yīng)過來的這些時間里，早有入局者瞄準了市場空隙：從為星巴克提供外送服務(wù)做起，咖啡外送平臺連咖啡積累了原始用戶數(shù)據(jù)后，2015年，它就甩開星巴克等第三方品牌，做起了自家的咖啡品牌的外送生意。

       媒體報道，2017年底，連咖啡在北上廣深的站點拓展至100多家并已全面實現(xiàn)盈利，雙十二期間單日峰值接近40萬杯。今年3月，連咖啡宣布獲得已完成1.58億元B+輪融資。

       “有了連咖啡之后，我就再也沒有點過星巴克了。差不多的品質(zhì)，連咖啡更便宜，我為什么要點星巴克？”這成為職場咖啡消費場景中的常見對話。

       深諳互聯(lián)網(wǎng)之道的本土攪局者

       連咖啡只是在外賣場景中對星巴克們進行了部分補足。過去幾個月以來，真正充當咖啡市場“鯰魚”的是已經(jīng)在社交網(wǎng)絡(luò)上頻繁刷頻的luckin coffee。

       luckin coffee的崛起方式是非常典型的“中國式互聯(lián)網(wǎng)營銷”模式——在線上利用成熟的支付體系與社交關(guān)系，通過大額的直接補貼實現(xiàn)“冷啟動”，并依靠社交裂變的方式不斷拉新，再將流量與用戶集中到APP這一更精準、可控的體系中。

       在過去的數(shù)年間，從出行到外賣，幾場真正用互聯(lián)網(wǎng)方式連接線上與線下的戰(zhàn)爭幾乎都是這種典型的打法——提供一種基于線上線下融合的體驗，用大量補貼規(guī)?；@取用戶，形成壁壘再實現(xiàn)整體收割。Luckin方面提供的數(shù)據(jù)顯示，激進的市場培育已經(jīng)投入超過10億元。

       Luckin的創(chuàng)始團隊來自經(jīng)歷過出行市場大戰(zhàn)的神州租車團隊。神州團隊以租車和自有專車業(yè)務(wù)為核心的重資產(chǎn)運營模式，對luckin來說是重要的參考與借鑒對象。

       正是得益于團隊在這方面的經(jīng)驗，在不到半年時間內(nèi)，luckin完成超過500家門店的選址工作，并在四月實現(xiàn)開店數(shù)超過400家的目標。

       制造諸如“星巴克涉嫌壟斷”這樣的社交話題，只是互聯(lián)網(wǎng)營銷的最表面一層。從半年前進入公眾視野到目前的全面刷屏，luckin一直在將自身與星巴克進行關(guān)聯(lián)——這是行業(yè)巨頭聳立時，追趕者迅速擴大聲名的最快捷途徑。

       這種表層社交話題還與系統(tǒng)推廣方式相配合。luckin根據(jù)具體的門店位置鋪開LBS廣告，線下主打強露出、強迫性記憶的傳統(tǒng)渠道；線上則在微信朋友圈信息流中實現(xiàn)大流量曝光。而在此之前，他們則使用湯唯和張震這樣過往代言都較具品質(zhì)感的明星作為強化luckin“商業(yè)化的精品咖啡”的手段。

       人均20-30元的拉新成本對于線下店來說并不算便宜，但luckin coffee強調(diào)自己是更具互聯(lián)網(wǎng)氣質(zhì)的企業(yè)。這意味著規(guī)模的意義勝過一切——短時間內(nèi)的大規(guī)模效應(yīng)不但能刺激社交話題、在短時間內(nèi)實現(xiàn)品牌認知，更重要的是完成luckin一直強調(diào)的市場教育。

       Luckin coffee創(chuàng)始人、神州租車前COO錢治亞在之前接受媒體采訪時也表示，高舉高打的實質(zhì)目標在于市場教育，讓咖啡真正“大眾化”。

       從具體的打法來看，外賣是直接的切入口。

       中國的物流配送體系已經(jīng)在過去幾年中得到錘煉而日臻完善，普通消費者也適應(yīng)了這種線上線下結(jié)合的、更強調(diào)便捷與性價比的消費方式。Luckin選擇了順豐作為物流配送的合作對象，不超過30分鐘的配送體驗同樣是其口碑傳播中的一大亮點。

       而對于luckin coffee來說，敢于大手筆投入的重要原因就在于“配送”這一基礎(chǔ)設(shè)施早已成熟，星巴克們卻一直沒有滿足的“500米”的市場。星巴克曾經(jīng)對媒體表示，不做外賣市場的原因在于無法保證咖啡品質(zhì)，其次外賣市場的利潤并不高。

       luckin coffee的機會也在于此。“便捷性”一直是所謂互聯(lián)網(wǎng)改造傳統(tǒng)行業(yè)的核心，也正是傳統(tǒng)咖啡企業(yè)以傳統(tǒng)的方式無法短時間內(nèi)達成的目標。

       另一點是“高性價比”。luckin coffee宣稱使用比星巴克貴20％-30％的咖啡豆，單品平均價格則顯著低于星巴克本身。雖然在不同的測評中，luckin的品質(zhì)表現(xiàn)并不突出，但是對于意在教育和迅速推高市場的luckin來說，“高品質(zhì)的商業(yè)咖啡”更大的意義在于品牌與公關(guān)，實質(zhì)則可能是“與星巴克相似的品質(zhì)以及更低的價格。”

       因此也有相當?shù)娜速|(zhì)疑，在補貼結(jié)束之后，在咖啡文化和咖啡品質(zhì)上表現(xiàn)均不突出的luckin要靠什么留住用戶并保持持續(xù)的影響力。

       不過，相比起一次偶發(fā)的“碰瓷式公關(guān)”，luckin所代表的“中國模式”已經(jīng)從前端的市場推廣到后端的供應(yīng)鏈管理上，開始了對巨頭的全面追趕——在持續(xù)增長的中國市場中，利用被巨頭所高度完善的供應(yīng)鏈體系，加上本土互聯(lián)網(wǎng)高度發(fā)展所構(gòu)筑的基礎(chǔ)設(shè)施，luckin甚至已經(jīng)祭出了“國產(chǎn)咖啡”的大旗。

       要知道，在時下的中國，民族主義式的贊譽或詆毀具備著同樣強大的殺傷力。

       這是爭取市場和占領(lǐng)心智的一種方式。在錢治亞接受《i黑馬》的一次采訪中，她明確表示，“中國消費者越來越自信，以前大家還需要香奈爾、蔻馳等品牌給自己貼標簽，現(xiàn)在不需要了，我就是我，非常自信。”在她看來，luckin這樣的品牌也更符合現(xiàn)在中國年輕一代消費者的訴求和品位。

       也許是這種方向性的指涉導(dǎo)致了一次狂歡式的“碰瓷公關(guān)”，但無論如何，對于所有有志于咖啡市場的玩家來說，更大的機會存在于更長的時間軸線上——中國市場的未來走向足夠容納更多的競爭者。

       目前，速溶咖啡依舊占據(jù)中國咖啡市場84%的份額，現(xiàn)磨咖啡僅占約16%——這與全球的咖啡市場形成倒掛。在消費市場更新?lián)Q代的結(jié)構(gòu)性機會中，更具品質(zhì)和體驗的現(xiàn)磨咖啡，一定是未來的趨勢。

       更大更豐富的市場，更多樣的市場玩家

       事實上，在luckin coffee之前，星巴克的有力競爭對手并未真正出現(xiàn)。從它盤踞咖啡行業(yè)頭把交椅以來，這個行業(yè)在中國的變化始終不大。

       原因首先是，在缺少咖啡文化的中國，咖啡市場縱然一直保持較高增速，但體量并不突出。

       中投顧問發(fā)布的《2017-2021年中國咖啡行業(yè)投資分析及前景預(yù)測報告》顯示，中國咖啡消費年增長率在15%左右，遠高于全球市場2%的增長率。但多年以來，中國每人年均消費咖啡杯數(shù)始終停留在個位數(shù)，遑論歐美市場，與近鄰的日韓市場接近200杯每人每年的數(shù)量相比也差距巨大。

       而代表美式咖啡文化和經(jīng)營模式的星巴克，在中國市場采取的也是穩(wěn)步推進政策。入華19年之后，這家巨頭在華市場的門店總數(shù)剛剛達到3200家。根據(jù)財報，2012年之前星巴克開店速度穩(wěn)定在每年30-50家之間；在2012年之后，門店新增速度才被提升至200-300家每年。

       與此同時，與星巴克一同分享市場的costa、太平洋等咖啡品牌，也采取的是相對溫和與穩(wěn)健的發(fā)展方式，無論是產(chǎn)品還是渠道覆蓋都遠未能實現(xiàn)真正下沉——換言之，咖啡文化和咖啡的形象即使在一二線城市被較為普遍地認知，也依舊屬于小眾飲品而無法實現(xiàn)穿透式發(fā)展成為大眾消費品。

       質(zhì)變的臨界點在星巴克們對市場的長時間培育以及市場本身持續(xù)的快速增長之后，可能即將到來。消費市場各個品類的全面升級與整個中國商業(yè)環(huán)境的互聯(lián)網(wǎng)化是重要的助推劑。

       從現(xiàn)時來看，luckin一定是的攪局者。但從長遠來看，這一束久違的聚光燈，同時也照亮了更多的入局者的野心。他們或許并不以圍剿星巴克為出發(fā)點，在中國咖啡市場這個“香餑餑”上，不斷增長的空間足以讓他們的野心共存。

       其中，一些更為敏感的玩家早已捕捉到，商業(yè)空間出現(xiàn)在更加精確滿足消費者的需求上。為此，他們已經(jīng)創(chuàng)造了更多樣、更細分的打法。

       對于全家、7-Elven等便利店和麥當勞這樣的玩家來說，加入咖啡戰(zhàn)場，就是瞄準了用戶有利用咖啡來提神的需求。他們的咖啡產(chǎn)品定位平價、方便獲取，通過渠道的便利性，讓消費者急需一杯咖啡提神時，迅速獲得補給。

       在某種意義上，瑞幸的咖啡外賣和自提服務(wù)的目的同樣在滿足消費者對于咖啡的功能性需求。目前瑞幸在北京、上海與杭州已經(jīng)開業(yè)的門店均以快取店為主，選址也多在寫字樓附近，加上一直主推的外賣服務(wù)，這一切都讓他們離加班的白領(lǐng)更近，從而搶占由咖啡功能性需求主導(dǎo)的這一部分消費。

       對比之下，傳統(tǒng)的連鎖咖啡品牌主攻的則是消費者對于咖啡的體驗性需求。

       根據(jù)來自Euromonitor的報告，新鮮咖啡（含現(xiàn)磨咖啡）在2016年至2017年現(xiàn)磨咖啡的增長達24.9%，遠超速溶咖啡的1.1%，2012-2017的增幅達145%?？梢娫絹碓蕉嗟南M者不在滿足于咖啡的基本功能，咖啡的社交功能和感情寄托功能逐步放大。

       星巴克、Costa coffee、漫咖啡、Zoo Coffee 、瑞幸的旗艦店和優(yōu)享店等以傳統(tǒng)咖啡館形式，打造線下場景，則正是滿足了消費者社交、情感和審美等方面的體驗需求。

       而從更廣闊的時間視角來看，在經(jīng)歷了以雀巢速溶咖啡為代表的次咖啡浪潮、以星巴克連鎖商業(yè)咖啡品牌為代表的第二次咖啡浪潮后，第三波以精品咖啡為代表的浪潮正在襲來。他們滿足的是消費者對咖啡店線下空間的打造、咖啡選豆、烘焙方式和沖泡方法更高級別的追求。

       根據(jù)伯恩斯坦分析師 Sara Senatore的報告，在美國，如今代表性的幾個精品咖啡品牌Stumptown 、Intelligentsia, Philz, Counter Culture, Blue Bottle 和 La Colombe Coffee Roasters 合計 123家門店總共創(chuàng)造的年銷售收入已達1.26億美元。

       同樣地，這些咖啡店也已經(jīng)在中國一二線城市涌現(xiàn)。他們不只想做“小而美”，而是野心勃勃地正在逐步構(gòu)建各自的商業(yè)版圖，擴大影響力和規(guī)模。

       例如，%Arabica咖啡今年2月在上海武康路開出中國內(nèi)地家門店，而Seesaw和GREYBOX COFFEE等本土連鎖精品咖啡品牌也不斷傳來融資消息：2017年6月，Seesaw獲4500 萬元 A 輪融資，投資方百?？毓桑话肽旰?，GREYBOX COFFEE宣布獲得1億元人民幣A輪融資，由君紫資本投資，投后估值1億美元。目前，Seesaw 已在中國內(nèi)地開設(shè)了16家門店，GREYBOX COFFEE 也于去年一年內(nèi)開出了16家門店。

       雖然無論是從規(guī)模還是品牌認知度來說，以上的入局選手們都尚不足以撼動星巴克中國的地位，但它們的出現(xiàn)及野心也從側(cè)面印證，中國的咖啡市場正在往廣闊并多樣的生態(tài)奔馳著。

       或許正如星巴克回應(yīng)所言，中國咖啡市場體量和潛力巨大，并持續(xù)呈現(xiàn)增長趨勢，完全足以容納不同競爭者在其中充分競爭，因此，在這個巨大的蛋糕面前，“歡迎有序競爭，彼此促進，不斷創(chuàng)新”的態(tài)度才是應(yīng)有之義，無論玩家是“外資的”還是“本土的”。