不想只做咖啡的瑞幸咖啡，原來是想做類便利店的平臺。

       如今市場上的咖啡飲品，已逐漸成為消費者生活中的飲品，且現(xiàn)如今的咖啡飲品品種也越來越多。就在近日，瑞幸咖啡也推出了新茶飲。

       這并不是什么新奇事，早在2017年茶飲品牌COCO就進行了咖啡方面的嘗試，1月，奈雪の茶也推出了新的咖啡飲品，3月喜茶也開始進軍咖啡領(lǐng)域，這種混搭風(fēng)格在2019年逐漸掀起一股不小的潮流。

       而相對于其它品牌而言，瑞幸咖啡這個已成為國內(nèi)第二大咖啡連鎖品牌的店鋪似乎比其他茶飲品牌更有競爭力。自2018年初。到2018年9月，用9個月時間實現(xiàn)了14個城市近1200多家門店布局，同時，在2018年底前完成2000家門店落地運營目標(biāo)。

       瑞幸咖啡在咖啡界，營銷界，互聯(lián)網(wǎng)和資本界扔下一顆炸 彈。這對于喜茶，奈雪の茶等新茶飲品牌是一個巨大的威脅，同時對于嘻飲力這種后起之秀來說更是一個巨大的挑戰(zhàn)。

       嘻飲力是愛奇藝攜手旗下《中國新說唱》創(chuàng)辦的家線下門店，同時也是國內(nèi)第1個綜藝節(jié)目IP的線下潮流茶飲品牌，是國內(nèi)首例跨界茶飲＋綜藝IP的模式。嘻飲力的目標(biāo)遠不止是一家茶飲店，更希望借與《中國新說唱》IP作為情感溝通，賦予茶飲行業(yè)“娛樂，社交，品牌”的新屬性，給予年輕人勇敢表達自己內(nèi)心的渴求，形成強烈心理共鳴，打造一個說唱文化聚集地，成為潮流時尚體驗地，注入一股生命爆發(fā)力的hip-hop生活新方式。

       那么，同為網(wǎng)紅的瑞幸咖啡和嘻飲力誰能搶占市場？咖啡與茶，瑞星咖啡一路狂奔，嘻飲力異軍突圍。同樣是咖啡館，奶茶店，同樣是開店，瑞幸咖啡和嘻飲力是如何在競爭激烈的飲品市場殺出重圍的？又或者說，作為后起之秀的嘻飲力，可以在瑞幸咖啡品牌上借鑒到哪些模式？

       01.品牌文化分析

       眾所周知，跨界是指不同IP的疊加運營找到其合作的共通點，在營銷上針對固定消費客群進行定向輸出，借助連接實現(xiàn)相互滲透，相互融合，從而實現(xiàn)品牌的立體化和縱深度。

       嘻飲力就是借助《中國新說唱》IP品牌的綜藝特色——嘻哈文化，打造的時尚和偶像氣質(zhì)的復(fù)合店，通過茶飲方式與年輕人溝通，用音樂，潮牌，娛樂資源等帶給顧客新奇的互動體驗。直接突破了以往茶飲品牌制造網(wǎng)絡(luò)的單一玩法。

       從某種程度上講，嘻飲力自帶嘻哈基因，好喝，個性，有料的網(wǎng)紅力，再加上《中國新說唱》本身自帶超億的流量，隨著未來一季度節(jié)目的播出，將持續(xù)不斷的掀起話題性，嘻飲力將天然借勢。

       而瑞幸咖啡與之不同。國內(nèi)連鎖咖啡市場“一超多強”的局面持續(xù)了近20年。瑞幸咖啡的迅速崛起，改寫格局，除了憑借長時間的商業(yè)布局外，還依靠著其品牌內(nèi)核——回歸本質(zhì)。

       錢治亞認為咖啡應(yīng)當(dāng)回歸飲品的本質(zhì):“咖啡是一種被賦予了豐富文化內(nèi)涵的飲品，但首先是飲品”。瑞幸咖啡要真正做到”讓咖啡找人，而不是“人找咖啡”，因此瑞幸咖啡采用“無線場景”品牌戰(zhàn)略，開設(shè)不同類型的門店，滿足用戶多元化的產(chǎn)品需求。不得不說，這抓住了當(dāng)下人的消費心理和不斷更迭的消費價值，實現(xiàn)了對消費者日常生活和工作工作各種需求場景的全方位覆蓋。

       但就整體而言，這種品牌定位模式?jīng)]有固定IP加身，極易被模仿。從品牌內(nèi)核文化來看，嘻飲力似乎更勝一籌。

       02.消費市場分析

       固定的咖啡消費者分為兩類:離了咖啡活不了的人和習(xí)慣星巴克的人。類對咖啡已經(jīng)上癮了，不喝咖啡提神將會影響工作效率。第二類可能是對咖啡本身沒有特別大的需求，只是單純享受星巴克的調(diào)調(diào)。

       因此，對于習(xí)慣消費星巴克的人來說，瑞幸就沒有那么大吸引力。因此瑞幸咖啡反其道，采用極簡法則。

       所謂極簡法則就是通過產(chǎn)品簡化，供應(yīng)鏈再造，大幅降低（直接砍掉原來產(chǎn)品價格的1/2甚至2/3），通過對產(chǎn)品的重新再設(shè)，獲得大規(guī)模市場，取得高速長期的持續(xù)增長率。

       因此，從大環(huán)境來看，中國是咖啡消費的巨大市場。價格高，購買不方便和質(zhì)量等行業(yè)痛點讓很多的人無法喝到好的咖啡，并且養(yǎng)成習(xí)慣。那么瑞幸咖啡通過打造全球供應(yīng)鏈，建設(shè)最廣泛的門店覆蓋和配送體系。用數(shù)據(jù)運營降低咖啡成本，降低消費門檻的做法，直接抓住了大眾需求?？恐?ldquo;燒錢”模式，迅速占領(lǐng)市場的做法，看似荒唐，實則大有學(xué)問。

       再來看“嘻飲力”，嘻飲力又是如何布局消費市場的呢？

       提起茶飲業(yè)，我們不得不說喜茶，奈雪の茶等品牌，同時，我們又很容易分析出:這類茶飲品牌客群主要受眾在中高端人群，女性，白領(lǐng)等固定點，隨著其品牌的不斷軟歐化發(fā)展，消費群體似乎正在逐漸縮水。而這款新晉網(wǎng)紅——“嘻飲力”卻不同。嘻飲力憑借其綜藝IP特色，將中國文化，時尚潮流，體驗互動，茶飲融為一體，極力打造最受期待的潮流茶飲品牌。其品牌公開宣傳中就已自帶話題，從普通消費者，到綜藝粉絲，媒體，嘻飲力的消費市場涵蓋了90后，00后等中產(chǎn)階級和未來一代消費市場的主導(dǎo)者。

       總的來說，不討論產(chǎn)品理念，只看營銷手段和運營，瑞幸咖啡憑借其低價策略，讓高高在上的產(chǎn)品更加接地氣，相比于嘻飲力中只有嘻哈文化元素來說更加融入大眾。若嘻飲力想要打造國際品牌，贏得更多的消費市場，那么就更需要憑借《中國新說唱》綜藝特色，利用綜藝自身流量特點，為嘻飲力線下門店來帶更多話題體驗。

       03.營銷模式分析

       瑞幸咖啡基于APP的戰(zhàn)略選擇，把顧客的消費行為全部轉(zhuǎn)為線上化，而其消費行為迅速累積為消費大數(shù)據(jù)。基于用戶管理數(shù)據(jù)庫，消費者的信息流，資金流等通過信息化規(guī)劃，借助其精準(zhǔn)的咖啡數(shù)據(jù)，對選擇供應(yīng)鏈，店面選址，復(fù)購率等難題都有較高度的解決方案。

       同時瑞幸咖啡根據(jù)其極簡法則所產(chǎn)的盈利方式十分新奇。方面解釋:“做好了長期虧損的準(zhǔn)備”，并不是不需要盈利，而是以用戶或顧客增長模型來作為發(fā)展邏輯，先圈定一定的顧客規(guī)模，然后在海量用戶基礎(chǔ)上，用規(guī)模優(yōu)勢和商業(yè)模式創(chuàng)新實現(xiàn)盈利。從目前瑞幸咖啡130萬的客戶源來看，瑞幸以咖啡為入口，獲得了一批相當(dāng)大的客源，當(dāng)然這是瑞幸“燒錢”出來的。

       當(dāng)然，我們不能單一來評判這種方式的優(yōu)劣。相對于模式下互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)動輒上百的獲客成本來說，瑞幸咖啡的結(jié)構(gòu)性獲客成本優(yōu)勢，可利用滾雪球式用戶量，從而快速進行下輪融資，實現(xiàn)反哺資本優(yōu)勢。所以說，這種方式是具有很強可取性的。

       而作為愛奇藝旗下《中國新說唱》綜藝IP加茶飲的首例跨界組合——嘻飲力，憑借其獨特綜藝特點，自帶大數(shù)據(jù)和客源。憑借《中國新說唱》的知名度，有愛奇藝靠背，對于消費者而言，有大品牌感，也更有信任感，無需市場再教育。

       因此，嘻飲力的營銷就目前形勢來看是很成功的，只需要緊隨綜藝節(jié)目的播出，為其線下門面帶來持續(xù)不斷的話題，對于消費者來說就會有源源不斷的新鮮感。

       ，放眼整個消費市場，很難找到第二個與瑞幸比較的案例。通過線上售賣咖啡起家，短短一年時間，門店連鎖位居全國第二，不斷擴充品類不難發(fā)現(xiàn)咖啡顯然不是他的目標(biāo)，他的競爭對手也并不是星巴克，而是整個茶飲市場。同樣，嘻飲力也并不是只想做奶茶，那么在將來的某，這兩大品牌必將對壘。

       前有瑞幸在中國咖啡市場上崛起，后有眾多新型茶飲，例如嘻飲力，品牌爭奪年輕一代消費者。那么中國茶飲市場的未來究竟誰能獲得更大的成功，***各大品牌后期的戰(zhàn)略規(guī)劃了。