自提外帶開始成購(gòu)買咖啡的新趨勢(shì)！？

       近日，星巴克在北京開了全球首家“啡快”概念店，Ta跟瑞幸自提店有何區(qū)別？

       如今，我國(guó)咖啡市場(chǎng)主要分為四大類別：以雀巢、麥斯威爾為代表的速溶咖啡，以星巴克為代表的傳統(tǒng)連鎖咖啡，以全家、7-11為代表的便利店咖啡及以瑞幸咖啡為代表的新零售咖啡。

       隨著新零售、互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)的普及，在購(gòu)買方式方面，自提外帶開始成為國(guó)內(nèi)咖啡消費(fèi)者購(gòu)買咖啡的新趨勢(shì)。其中，新零售咖啡業(yè)態(tài)的出現(xiàn)為消費(fèi)者開辟了咖啡消費(fèi)新模式，短時(shí)間內(nèi)其復(fù)飲率已超過商超咖啡，市場(chǎng)發(fā)展?jié)摿V闊。

       7月12日，星巴克在北京金融街月壇中心開了全球首家“啡快”概念店，專注服務(wù)線上下單+門店自提/配送服務(wù)，覆蓋至北京、上海、杭州、南京4個(gè)城市的1300家門店。

       其實(shí)，早在今年5月，星巴克中國(guó)已經(jīng)推出“在線點(diǎn)，到店取”的啡快服務(wù)，并率先于北京、上海兩地約300家門店試點(diǎn)上線。這次的“啡快”概念店可以看作是對(duì)啡快服務(wù)的升級(jí)。

       以往，都說星巴克教育了中國(guó)消費(fèi)者喝現(xiàn)磨咖啡，而這一次，星巴克也想收割養(yǎng)成自提咖啡習(xí)慣的消費(fèi)者。“啡快”概念店的推出，究竟是瑞幸咖啡常見的“快取店”的翻版，還是咖啡在新零售領(lǐng)域一次“突破”？

       01

       在線點(diǎn)單，到店取餐

       今年6月，星巴克中國(guó)進(jìn)行了業(yè)務(wù)架構(gòu)調(diào)整，之前業(yè)務(wù)全部重組為兩大業(yè)務(wù)單元：星巴克零售、數(shù)字創(chuàng)新。而推出“啡快”概念店，就是星巴克中國(guó)在數(shù)字創(chuàng)新上的一次新的嘗試。

       星巴克這家“啡快”概念店內(nèi)分為三部分：

       設(shè)有傳統(tǒng)門店都有的點(diǎn)餐臺(tái)，擺設(shè)了一些烘焙食品，并有專職人員服務(wù)；

       增設(shè)“星禮臺(tái)”，服務(wù)人員在那里幫助自提顧客從店內(nèi)自提柜取出飲品、食品，或完成現(xiàn)場(chǎng)點(diǎn)單；

       3、面對(duì)落地窗擺放簡(jiǎn)易桌椅，可供顧客堂食體驗(yàn)。

       而且，“啡快”概念店還特別為專星送騎手設(shè)計(jì)了獨(dú)立的取貨動(dòng)線與專屬自提柜區(qū)域，優(yōu)化了騎手體驗(yàn)和取貨效率。

       對(duì)于星巴克而言，“啡快”概念店的推出，有別于第三空間的理念，可謂門店類型的又一次創(chuàng)新。

       02

       “啡快”跟瑞幸快取店有所區(qū)別

       如今，星巴克在中國(guó)的優(yōu)勢(shì)已經(jīng)越來越不明顯，尤其面對(duì)瑞幸的強(qiáng)勁搶灘。

       在今年1月3日召開的2019年戰(zhàn)略溝通會(huì)上，瑞幸表示2019年的目標(biāo)是2500家門店，總門店數(shù)量將超過4500家，從而成為中國(guó)的連鎖咖啡品牌，到2021年底前建成門店10000家。

       星巴克在這個(gè)時(shí)候推出“啡快”概念店，而且距離旁邊的瑞幸自提店不到20米。不難看出，這是對(duì)瑞幸“自提+外賣” 模式的一次回應(yīng)。

       兩者雖然都專注線上下單+門店自提/配送服務(wù)，但實(shí)質(zhì)上卻有所不同。

       就消費(fèi)群和定價(jià)而言，消費(fèi)者通過手機(jī)app下單，“啡快”概念店成為星巴克數(shù)字化消費(fèi)者的一個(gè)入口，進(jìn)而積累消費(fèi)軌跡，洞悉消費(fèi)者畫像，為數(shù)字化運(yùn)營(yíng)建立基礎(chǔ)。其商品定價(jià)依然與星巴克大店一致，滿足現(xiàn)有中高端商務(wù)消費(fèi)群買的需求。通過門店自提產(chǎn)品的消費(fèi)群，“啡快”概念店只滿足其喝咖啡的需求，難以滿足星巴克門店那樣的“第三空間”需求。

       雖然瑞幸如今推出輕食和茶飲產(chǎn)品，但在咖啡產(chǎn)品領(lǐng)域，其快取店所瞄準(zhǔn)的消費(fèi)群是對(duì)13元至20元價(jià)格區(qū)間內(nèi)現(xiàn)磨咖啡有需求的年輕白領(lǐng)。

       顯然，雙方所瞄準(zhǔn)的消費(fèi)群和定價(jià)，根本不在同一競(jìng)爭(zhēng)維度上。

       在門店打造上，星巴克“啡快”概念店一方面滿足顧客對(duì)速度的要求，另一方面設(shè)有一定數(shù)量的桌椅，有限度給予消費(fèi)者“第三空間”門店體驗(yàn)，跟瑞幸只從節(jié)約成本、最求性價(jià)比化而開的小型自提店，有所區(qū)別。

       至于在線上點(diǎn)單的菜單配置上，在手機(jī)上下單星巴克咖啡，個(gè)性化選項(xiàng)較多：微熱或少冰、奶泡選擇、濃縮份數(shù)，甚至個(gè)性化定制風(fēng)味糖漿和淋醬。而且相比較無趣的數(shù)字化領(lǐng)取碼，“啡快”概念店設(shè)有神秘的“取單口令”，這種方式受到不少用戶分享和好評(píng)。

       而瑞幸不管在公眾號(hào)設(shè)計(jì)、配送選擇、菜單定制，還是分享優(yōu)惠券都是互聯(lián)網(wǎng)思維的產(chǎn)物。猶如美團(tuán)、餓了么點(diǎn)外賣那般，要拿到新用戶優(yōu)惠券、分享送優(yōu)惠券、找到每日特價(jià)、湊單免運(yùn)費(fèi)，方能用較低價(jià)格購(gòu)物咖啡。

       在技術(shù)上，從表面看，兩家都是“快取店”。就“啡快”概念店而言，這是星巴克現(xiàn)有體系的一個(gè)小型數(shù)字化業(yè)態(tài)嘗試；而瑞幸本質(zhì)是由線上線下無縫連接的技術(shù)系統(tǒng)管理的企業(yè)，整個(gè)系統(tǒng)包含門店管理、配送DMS、線上APP系統(tǒng)及供應(yīng)鏈管理等，還有線上流量運(yùn)營(yíng)部分，門店幾乎所有訂單來自線上。換句話說，瑞幸已把企業(yè)運(yùn)營(yíng)數(shù)字化實(shí)時(shí)映射在線上，通過數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)和自動(dòng)化提升門店的運(yùn)營(yíng)效率。

       03

       自提業(yè)務(wù)能發(fā)展“啡快”嗎？

       星巴克推出“啡快”概念店，對(duì)線上“第四空間”填補(bǔ)了一個(gè)空白，真正把線上服務(wù)也變成可以觸摸到的真實(shí)體驗(yàn)。

       而且，“啡快”概念店的推出，在某種程度上也減少了店內(nèi)排隊(duì)的人數(shù)，增強(qiáng)了門店的服務(wù)能力。更重要的是，一向重視用戶黏性的星巴克，或許可以通過“啡快”業(yè)務(wù)發(fā)展更多的會(huì)員。和其他方式一樣，顧客通過“啡快”業(yè)務(wù)消費(fèi)也可以積累星星，用星星兌換飲品和其他禮品。

       再者，如今星巴克外賣，配送費(fèi)用為9元一次，雖然有時(shí)候第三方平臺(tái)會(huì)有促銷活動(dòng)，但“啡快”概念店的出現(xiàn)，對(duì)于不想排隊(duì)，又在意配送費(fèi)的消費(fèi)者來說，這是一個(gè)相對(duì)較好的選擇。

       星巴克相關(guān)負(fù)責(zé)人表示，這一創(chuàng)新的零售門店業(yè)態(tài)，將星巴克門店第三空間與數(shù)字化第四空間體驗(yàn)相連接，將啡快和專星送與門店第三空間相融合，帶來即時(shí)、即取、即享的體驗(yàn)。

       星巴克中國(guó)計(jì)劃將“啡快”概念店陸續(xù)推廣至全國(guó)更多城市，會(huì)在核心商圈、交通樞紐等高客流區(qū)域進(jìn)行策略性布局。

       不過，目前星巴克中國(guó)的產(chǎn)品，在客單價(jià)方面不占優(yōu)勢(shì)。就“啡快”概念店的服務(wù)而言，其能否給星巴克帶來規(guī)?；挠唵瘟窟€不好預(yù)測(cè)。

       自提業(yè)務(wù)能否跑贏市場(chǎng)？這對(duì)于星巴克而言，還屬未知數(shù)。