如今提起東阿阿膠，已經(jīng)是人盡皆知的滋補(bǔ)上品。在各大藥店的黃金位置，也往往能看見(jiàn)東阿阿膠的身影。但在十年前，東阿阿膠曾面臨著四面楚歌的危境，幾度瀕臨崩潰。而如今十年已過(guò)，東阿阿膠不僅沒(méi)有銷聲匿跡，反而是遍地開(kāi)花。據(jù)統(tǒng)計(jì)，從2005年到2015年，東阿阿膠的凈利潤(rùn)從1億上升到16億，品牌價(jià)值從26億上升到142億，市值從20億上升到350億！十年時(shí)間，東阿阿膠歷經(jīng)生死蛻變，從四面楚歌中突圍而出，拼下如今市場(chǎng)上的左右逢源！

       01

       多元化戰(zhàn)略，企業(yè)壯大的必由之路？

       十年前東阿阿膠，在由內(nèi)而外的思維下，制定并采用的是多元化戰(zhàn)略，即以考慮“我想做什么，我希望做什么”為出發(fā)點(diǎn)，然后由此規(guī)劃自己的戰(zhàn)略。從自己出發(fā)，從內(nèi)部出發(fā)，設(shè)定一個(gè)目標(biāo)來(lái)配置資源，是所有企業(yè)的通病，東阿阿膠也不例外。

       東阿阿膠在多元化的戰(zhàn)略下，為自己的未來(lái)發(fā)展規(guī)劃了三個(gè)方向：

       1、基于原有市場(chǎng)，進(jìn)入其它相關(guān)領(lǐng)域

       阿膠市場(chǎng)就這么大，最早開(kāi)始聚焦的肯定是進(jìn)入其它相關(guān)領(lǐng)域，比如說(shuō)阿膠是中醫(yī)藥，那就繼續(xù)做中成藥，然后再去做生物制藥。

       2、依托既有渠道，拓展其他業(yè)務(wù)

       阿膠會(huì)在醫(yī)院用，對(duì)應(yīng)的渠道已經(jīng)開(kāi)創(chuàng)好了，客戶關(guān)系也好，當(dāng)然可以借勢(shì)做一些藥用輔料、醫(yī)療器械，比如溫度計(jì)、注射計(jì)。因?yàn)橛鞋F(xiàn)成渠道，不用就浪費(fèi)了。進(jìn)一步發(fā)展，就可以開(kāi)展醫(yī)藥批發(fā)業(yè)務(wù)。

       3、利用企業(yè)地位，進(jìn)入非相關(guān)領(lǐng)域

       還可以做醫(yī)藥包裝，甚至其他行業(yè)。也許大家聽(tīng)起來(lái)像笑話，但在當(dāng)時(shí)，東阿阿膠還進(jìn)軍了啤酒行業(yè)。因?yàn)樵诋?dāng)?shù)刈龃罅?，成了主流企業(yè)，這些資源自然會(huì)主動(dòng)靠攏過(guò)來(lái)。

       這三個(gè)方向如今看來(lái)，也是大多數(shù)企業(yè)會(huì)許考慮的方向，東阿阿膠在當(dāng)時(shí)做出這樣的發(fā)展規(guī)劃，也可理解。但是，這三個(gè)方向卻無(wú)一例外地將東阿阿膠拖向了泥潭，企業(yè)不僅沒(méi)壯大，反而出現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)壓力大、利潤(rùn)增長(zhǎng)疲乏的不良現(xiàn)象。這到底是為什么？問(wèn)題出在了哪里？

       02

       風(fēng)口還是陷阱？東阿阿膠的切膚之痛

       在多元化的戰(zhàn)略下，東阿阿膠迅速擴(kuò)張，高峰期橫跨20多個(gè)行業(yè)，有上幾千種產(chǎn)品，方方面面的業(yè)務(wù)都有，5000億的規(guī)模就這樣湊了起來(lái)。雖然看起來(lái)很有規(guī)模，也很風(fēng)光，但誰(shuí)當(dāng)家誰(shuí)知柴米貴。東阿阿膠的管理層發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)壓力非常大，整個(gè)企業(yè)的增長(zhǎng)非常乏力，一年不如一年。同時(shí)，利潤(rùn)也非常微薄，而且有這么多業(yè)務(wù)要去管理，也是疲憊不堪。但越是在這樣的情況下，為了達(dá)成企業(yè)已經(jīng)定了一個(gè)很高的增長(zhǎng)目標(biāo)，就見(jiàn)一個(gè)風(fēng)口跟一個(gè)風(fēng)口，因?yàn)榭恳粋€(gè)主業(yè)顯然達(dá)不到目標(biāo)了。這樣惡性循環(huán)下來(lái)，結(jié)局必然是崩潰。

       后來(lái)東阿阿膠總結(jié)發(fā)現(xiàn)，多元化的發(fā)展戰(zhàn)略，給企業(yè)帶來(lái)了三大弊端：

       1、價(jià)格便宜，品類低端

       歷史上，阿膠是主流人群消費(fèi)的高端滋補(bǔ)品。而十年前，消費(fèi)阿膠的主要是低端市場(chǎng)，因?yàn)樗浅１阋耍?0塊錢(qián)一斤。這使得阿膠與主流人群基本上沒(méi)有什么關(guān)系了。

       2、市場(chǎng)局限，前景無(wú)望

       當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)就是女性冬季補(bǔ)血，而且是低端的，這個(gè)市場(chǎng)太有限了。

       3、競(jìng)爭(zhēng)退出，行業(yè)危機(jī)

       由于領(lǐng)導(dǎo)品牌東阿阿膠的封殺，其他競(jìng)爭(zhēng)紛紛退出阿膠領(lǐng)域，使得品類進(jìn)一步邊緣化。更為嚴(yán)重的是，阿膠價(jià)格低、利潤(rùn)薄，無(wú)法支持到上游產(chǎn)業(yè)鏈的開(kāi)發(fā)，造成驢皮嚴(yán)重短缺，行業(yè)面臨滅絕的危險(xiǎn)。

       03

       主業(yè)才是霸業(yè)，東阿阿膠重回主導(dǎo)

       多元化的戰(zhàn)略沒(méi)能給東阿阿膠帶來(lái)美好，反而有將企業(yè)拖垮的趨勢(shì)，在這種情況下，東阿阿膠痛定思痛，開(kāi)始了自身改革之路。東阿阿膠以阿膠起家，阿膠就是企業(yè)的根，與阿膠相關(guān)的產(chǎn)業(yè)才是企業(yè)的主業(yè)，企業(yè)業(yè)只有依靠主業(yè)才能成就霸業(yè)，至此，東阿阿膠找到了品牌重生之道：成為行業(yè)主導(dǎo)。方向找到后，東阿阿膠分三個(gè)階段，逐步推進(jìn)新戰(zhàn)略，效果顯著。

       步，選擇好主業(yè)

       選擇主業(yè)有三大原則：企業(yè)有能力主導(dǎo)的業(yè)務(wù)；運(yùn)營(yíng)上有優(yōu)勢(shì)，能夠形成競(jìng)爭(zhēng)壁壘；有消費(fèi)基礎(chǔ)，并且符合未來(lái)趨勢(shì)。對(duì)東阿阿膠來(lái)說(shuō)，能主導(dǎo)的就是阿膠。其它任何領(lǐng)域，如中成藥、生物制藥等，都有巨頭，不可能主導(dǎo)。

       首先，東阿阿膠占有70%的市場(chǎng)份額，是行業(yè)。阿膠的工業(yè)化，是由東阿阿膠來(lái)完成的，所以東阿阿膠有能力去主導(dǎo)這個(gè)行業(yè)。

       其次，東阿阿膠靠阿膠起家，無(wú)論從傳承還是工藝、技術(shù)、研發(fā)以及人才等方面來(lái)說(shuō)都有優(yōu)勢(shì)。

       再者，一方面，在江浙滬粵這些有滋補(bǔ)養(yǎng)生傳統(tǒng)的地方，阿膠有深厚的消費(fèi)基礎(chǔ)；一方面，隨著整個(gè)社會(huì)生活水平的提高，大家越來(lái)越注重健康，滋補(bǔ)養(yǎng)生的市場(chǎng)迅速崛起。

       第二步，重新定位主業(yè)

       去東阿阿膠的時(shí)候，剛進(jìn)廠門(mén)，迎接的是一條巨大的橫幅，“打造亞洲補(bǔ)血品牌”。老董事長(zhǎng)說(shuō)：“阿膠進(jìn)入的是補(bǔ)血市場(chǎng)，我們?cè)趪?guó)內(nèi)占了70%多的市場(chǎng)份額，已經(jīng)沒(méi)有空間了，一定要走出去。走出去的步就是亞洲，這里華人多，容易認(rèn)可阿膠。”

       當(dāng)時(shí)的情況就是這樣，由于人們生活水平不斷提高，營(yíng)養(yǎng)性貧血和缺鐵性貧血的需求已大量減少，補(bǔ)血市場(chǎng)一直在萎縮。東阿阿膠必須轉(zhuǎn)移到新的市場(chǎng)，這個(gè)新市場(chǎng)就是“滋補(bǔ)養(yǎng)生”市場(chǎng)。

       企業(yè)要去發(fā)現(xiàn)和界定自己的優(yōu)勢(shì)，一定要站在企業(yè)外部思考。如果東阿阿膠定位為“補(bǔ)血”，那么補(bǔ)血市場(chǎng)在萎縮，不符合未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)，這個(gè)品類就沒(méi)法做了。如果站在外部，轉(zhuǎn)換一個(gè)頻道，轉(zhuǎn)到“滋補(bǔ)養(yǎng)生”，阿膠的優(yōu)勢(shì)就明顯了。

       東阿阿膠是這樣，加多寶也是這樣。加多寶賣涼茶，涼茶市場(chǎng)本來(lái)就這么大，北方人不喝，南方人就那么點(diǎn)。但是如果轉(zhuǎn)移到“預(yù)防上火的飲料”，進(jìn)入更大的飲料市場(chǎng)，市場(chǎng)空間馬上就大了。這里給廣大企業(yè)家一個(gè)啟示：當(dāng)企業(yè)增長(zhǎng)遇到瓶頸的時(shí)候，不要盲目地追逐風(fēng)口，而是要重新定位主業(yè)、轉(zhuǎn)移競(jìng)爭(zhēng)。當(dāng)東阿阿膠把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手界定為其它阿膠的時(shí)候，市場(chǎng)空間沒(méi)了。但是通過(guò)重新定位為“滋補(bǔ)上品”，進(jìn)入滋補(bǔ)市場(chǎng)，就豁然開(kāi)朗了。

       十年前東阿阿膠最重要的戰(zhàn)略任務(wù)，就是把阿膠從補(bǔ)血回歸到滋補(bǔ)，從邊緣化的品類回歸到主流滋補(bǔ)品類。從戰(zhàn)略上重新定位，把阿膠從“補(bǔ)血圣藥”，重新定位為“滋補(bǔ)上品”。這樣的轉(zhuǎn)換，就好像當(dāng)年加多寶從“涼茶”重新定位為“預(yù)防上火的飲料”。

       重新定位之后，東阿阿膠新的品牌故事就是：“滋補(bǔ)三大寶，人參、鹿茸和阿膠”。

       第三步，圍繞定位規(guī)劃戰(zhàn)略

       有了“滋補(bǔ)上品”的定位，企業(yè)所有資源的配置就要圍繞定位展開(kāi)。

       1、聚焦阿膠主業(yè)

       要主導(dǎo)、做大阿膠這個(gè)行業(yè)和品類，把它從補(bǔ)血帶到滋補(bǔ)市場(chǎng)，企業(yè)所有的資源和精力都要聚焦到阿膠上來(lái)，這樣才有可能做大。

       有了定位，業(yè)務(wù)取舍就非常清晰了。要做滋補(bǔ)上品，要主導(dǎo)滋補(bǔ)行業(yè)，就必須聚焦到阿膠主業(yè)，逐步舍棄其它業(yè)務(wù)。

       2、開(kāi)創(chuàng)主流滋補(bǔ)消費(fèi)

       圍繞“滋補(bǔ)上品”的定位，企業(yè)要去開(kāi)創(chuàng)的消費(fèi)者，不再是冬季補(bǔ)血的女性，而要轉(zhuǎn)向新的“滋補(bǔ)養(yǎng)生”人群。

       3、容納競(jìng)爭(zhēng)，共同開(kāi)創(chuàng)

       東阿阿膠早期的傳播是：“滋補(bǔ)三大寶，人參、鹿茸與阿膠”，從來(lái)沒(méi)有提“東阿阿膠”，為什么要這樣做？

       十年前，阿膠是一個(gè)邊緣化的品類，如果繼續(xù)宣傳東阿阿膠，壓制其它競(jìng)爭(zhēng)，整個(gè)品類將進(jìn)一步邊緣化。

       東阿阿膠作為阿膠領(lǐng)導(dǎo)品牌，其責(zé)任就是要把整個(gè)品類帶入到滋補(bǔ)養(yǎng)生市場(chǎng)，針對(duì)其它的滋補(bǔ)品建立起優(yōu)勢(shì)位置。所以，東阿阿膠無(wú)論是廣告、公關(guān)還是一線的宣傳，都不強(qiáng)調(diào)東阿阿膠的好處，而主要突出阿膠。同時(shí)有意識(shí)地將低端市場(chǎng)留給其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，吸引更多競(jìng)爭(zhēng)加入，共同做大阿膠品類。

       這樣的戰(zhàn)略調(diào)整對(duì)東阿阿膠來(lái)說(shuō)，是事關(guān)生死的大變革，也正是新的發(fā)展戰(zhàn)略，給東阿阿膠注入了源源不斷的發(fā)展活力，經(jīng)過(guò)2005到2010、2011到2015兩個(gè)時(shí)段的計(jì)劃調(diào)整、推進(jìn)，東阿阿膠最終不僅擺脫了十年前的困窘，更重要的是經(jīng)濟(jì)效益與品牌效應(yīng)與日俱增，東阿阿膠再次成為行業(yè)傳奇！