近年，阿里、京東、騰訊等互聯(lián)網(wǎng)巨頭，紛紛涌入被譽(yù)為電商細(xì)分行業(yè)的一片“藍(lán)海”——生鮮電商。隨著巨頭們的布局，生鮮市場(chǎng)的格局逐漸變得清晰起來(lái)，形成了“兩超多強(qiáng)”的局面，此外，還有諸多小生鮮平臺(tái)正在夾縫中艱難生存。

       在巨頭的帶領(lǐng)下，再加上政策大環(huán)境、模式升級(jí)、倉(cāng)儲(chǔ)冷鏈的發(fā)展等因素的影響，2017年可以說(shuō)是生鮮電商整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈開(kāi)始成熟的起點(diǎn)?，F(xiàn)階段的生鮮電商行業(yè)，已經(jīng)進(jìn)入到“洗牌淘汰”階段，業(yè)內(nèi)認(rèn)為2018年有可能將成為生鮮電商“扭虧為盈”的轉(zhuǎn)折之年。經(jīng)過(guò)洗禮能活下來(lái)的企業(yè)，或?qū)⒂瓉?lái)爆發(fā)式增長(zhǎng)。

一片“藍(lán)海” 卻難賺錢(qián)

       作為電商細(xì)分領(lǐng)域的一片“藍(lán)海”，生鮮電商雖然繁榮，卻很難賺錢(qián)。2013年可以說(shuō)是國(guó)內(nèi)生鮮電商真正的發(fā)展元年，數(shù)據(jù)顯示，該年份的交易額為130.2億元，并且在接下來(lái)的兩年中保持高速增長(zhǎng)。也正是此時(shí)，看到商機(jī)的國(guó)內(nèi)生鮮電商企業(yè)紛紛進(jìn)入該領(lǐng)域，市場(chǎng)格外繁榮。2017年中國(guó)生鮮電商市場(chǎng)交易規(guī)模約為1400億元，但是繁榮背后，生鮮電商市場(chǎng)滲透率卻只有可憐的不到2%，并且“倒閉潮”也隨之而來(lái)，一時(shí)間讓行業(yè)內(nèi)“哀嚎遍野”。

       生鮮電商既是天堂之門(mén)，也是地獄之海，它的競(jìng)爭(zhēng)異常殘酷。其實(shí)初期的生鮮電商跟其他品類(lèi)的電商并無(wú)兩樣，就是“拼流量”，但是隨著入局者越來(lái)越多，獲客成本隨之水漲船高。垂直的生鮮電商此前幾乎都主打“爆款”模式，雖然可以在短時(shí)間內(nèi)獲得大量的客流訂單，但是卻無(wú)法解決客單價(jià)不穩(wěn)定的頑疾，一些購(gòu)買(mǎi)力不足的消費(fèi)者，經(jīng)過(guò)多方比價(jià)之后，留存率很低。

       高損耗和低利潤(rùn)，似乎已經(jīng)成為生鮮行業(yè)的代名詞，顧客很難保持在生鮮電商品臺(tái)高頻次的消費(fèi)，因?yàn)閹缀跛衅脚_(tái)都設(shè)定了較高的起送價(jià)，也要68元，多則百元以上，而且基本上都是第二天才能送到。電商這樣設(shè)置的原因，無(wú)非是因?yàn)槲锪鞒杀靖咔邑洆p嚴(yán)重，市面上的冷鏈物流，只要是用到冰袋的，都要50元一單左右的成本，保鮮也要30元左右，高昂的物流成本就只能用更高的客單價(jià)格來(lái)支撐了。

       所以說(shuō)，生鮮電商行業(yè)看似熱鬧，但舉目望去，整個(gè)行業(yè)賺錢(qián)的是極少數(shù)。守著一片“藍(lán)海”，卻有太多障礙難以逾越，這也成為整個(gè)行業(yè)的痛點(diǎn)所在。

布局線下 “巨頭之戰(zhàn)”一觸即發(fā)

       據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，以每日優(yōu)鮮、天天果園、本來(lái)生活、多點(diǎn)、我買(mǎi)網(wǎng)、盒馬鮮生、易果生鮮、食得鮮、百果園等為代表的整個(gè)生鮮市場(chǎng)，目前整體融資額已超30億美元。

       巨頭們的早已不滿足線上的爭(zhēng)奪，生鮮線下門(mén)店正在密集開(kāi)業(yè)中，包括阿里的盒馬鮮生、京東的7FRESH、蘇寧的蘇鮮生、騰訊投資永輝的超級(jí)物種等等，巨頭們摩拳擦掌，2018年的新零售戰(zhàn)首先在生鮮品類(lèi)拉開(kāi)帷幕。

       2018年生鮮商超的“巨頭之戰(zhàn)”一觸即發(fā)，從資本競(jìng)速來(lái)看，北京已經(jīng)成為“戰(zhàn)場(chǎng)”，線下門(mén)店復(fù)制的難題是選址。各方競(jìng)爭(zhēng)的不僅是開(kāi)店速度，更是地盤(pán)。在門(mén)店擴(kuò)張中，有商業(yè)地產(chǎn)背景的廠商有望占得先機(jī)，但對(duì)供應(yīng)鏈的把控、深度融合乃至改造才是長(zhǎng)期制勝之本。

        開(kāi)業(yè)頭，京東7FRESH將飛天茅臺(tái)以1499元的價(jià)格擺到顯眼位置，以突顯自己在商品和供應(yīng)鏈上的把控能力。京東對(duì)于供應(yīng)鏈的信心來(lái)自于京東消費(fèi)品事業(yè)部集采的規(guī)模效應(yīng)以及協(xié)同效應(yīng)。與京東7FRESH對(duì)比來(lái)看，盒馬鮮生則是按照供給側(cè)改革的思路來(lái)經(jīng)營(yíng)零售，包括從生產(chǎn)源頭聯(lián)合全世界的企業(yè)進(jìn)行規(guī)?；a(chǎn)，去掉代理體系等中間環(huán)節(jié)，免去進(jìn)場(chǎng)費(fèi)和市場(chǎng)費(fèi)用等來(lái)保障價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力。

       價(jià)格和品質(zhì)是生鮮繞不開(kāi)的兩大關(guān)鍵因素，競(jìng)爭(zhēng)最終會(huì)向上歸結(jié)到對(duì)于供應(yīng)鏈的把控，向下傳導(dǎo)至對(duì)于3公里商圈所覆蓋消費(fèi)者的服務(wù)能力、物流等方面。

       目前巨頭營(yíng)業(yè)中的生鮮商超不乏共性，例如都支持O2O線上及線下下單，都提供生鮮及餐飲的綜合業(yè)態(tài)消費(fèi)，都以強(qiáng)調(diào)3公里商圈為標(biāo)準(zhǔn)，且均已實(shí)現(xiàn)自助購(gòu)等新型支付模式。

生鮮電商之爭(zhēng)為何重回線下？

       據(jù)統(tǒng)計(jì)，在過(guò)去兩年實(shí)體零售業(yè)的融資、并購(gòu)案例超過(guò)百起，金額已超過(guò)200億元，最愿意砸錢(qián)的是愛(ài)談“新零售”的阿里，4年里花了735億進(jìn)行收購(gòu)，已成為中國(guó)的線下零售商。前幾年還在強(qiáng)調(diào)線上O2O風(fēng)口，如今已經(jīng)轉(zhuǎn)向了線下，業(yè)內(nèi)最近的一句玩笑是，這個(gè)靠經(jīng)營(yíng)店鋪吃飯的行業(yè)也開(kāi)始出現(xiàn)專(zhuān)門(mén)瞄準(zhǔn)投資人的浮躁心態(tài)，即所謂的 “B2VC模式”。

       距離波生鮮電商公司的出現(xiàn)已經(jīng)過(guò)去了很多年，但至今沒(méi)有出現(xiàn)一個(gè)全國(guó)性的市場(chǎng)老大，并且競(jìng)爭(zhēng)越發(fā)激烈，如今戰(zhàn)火又燒回了線下。這是為什么呢？

       首當(dāng)其沖的就是獲客成本。其實(shí)獲客成本高并不是一個(gè)新的行業(yè)問(wèn)題，電商化程度的服裝品類(lèi)就早已意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，也已經(jīng)有很多的淘品牌開(kāi)始做實(shí)體店?，F(xiàn)在整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)都面臨著流量增長(zhǎng)變慢的問(wèn)題，這同樣是阿里開(kāi)始強(qiáng)調(diào)“用戶停留”時(shí)間的原因。

       拿中國(guó)的兩家電商平臺(tái)阿里和京東來(lái)說(shuō)，過(guò)去五年中，每新增一名用戶，廣告和營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用就直線式增長(zhǎng)，但每個(gè)用戶貢獻(xiàn)的利潤(rùn)卻沒(méi)有突破性的增長(zhǎng)。

       所以，尋求新的消費(fèi)場(chǎng)景，已經(jīng)成為零售業(yè)必然要走的路，生鮮看似很難被互聯(lián)網(wǎng)拿走，但它又是生活中頻的消費(fèi)。極高的生鮮占比而沒(méi)有受到太強(qiáng)沖擊的永輝超市，以及新出現(xiàn)的盒馬鮮生，都讓業(yè)界看到回到線下的可行性。

生鮮電商集體觸發(fā)“無(wú)人”大戰(zhàn)

       面對(duì)高昂的獲客成本，生鮮電商都在積極謀求線下，尋求新的發(fā)展， “無(wú)人零售”似乎也成為了一種趨勢(shì)。

       前置倉(cāng)已經(jīng)成為生鮮電商的標(biāo)配，像每日優(yōu)鮮、百果園等如今都已進(jìn)入無(wú)人零售領(lǐng)域。其實(shí)不管是無(wú)人貨架還是便利店，生鮮電商做線下已成為趨勢(shì)：一方面由于獲客成本高，不得不選擇線下高頻、剛需的生鮮消費(fèi)場(chǎng)景獲取新流量，尋找新出路；另一方面，蹭住無(wú)人貨架與盒馬鮮生等新零售的風(fēng)口，提升想象空間，拉高估值，持續(xù)造血，延續(xù)生鮮新故事。而有線下門(mén)店的和只有前置倉(cāng)的，孰優(yōu)孰劣便一目了然了。如同盒馬鮮生、超級(jí)物種已經(jīng)表明，要打生鮮戰(zhàn)，生鮮電商在線下必然要落子門(mén)店，然后輻射周?chē)畎霃剑脭?shù)據(jù)優(yōu)化供應(yīng)鏈。這場(chǎng)新零售的“圈地運(yùn)動(dòng)”，或許正是生鮮電商大戰(zhàn)2.0版的開(kāi)始。

夾縫生存的故事還在繼續(xù)

       近幾年風(fēng)生水起的生鮮市場(chǎng)，雖然融資案例比比皆是，但是倒閉、裁員的新聞也從未間斷，其運(yùn)營(yíng)模式更是呈現(xiàn)多元化，包括O2O、B2B、B2C、B2C+O2O、B2C+B2B等。

        融資值得歡喜，但“死亡”也是不可逃避的事實(shí)，拿2016和2017這兩年中死掉的生鮮電商來(lái)說(shuō)，至少有10幾家，而且很多還屬于初創(chuàng)階段。

       這些沒(méi)能活下去的電商，本質(zhì)原因還是倒在了“生鮮”這個(gè)最基本也是最關(guān)鍵的點(diǎn)上，很多創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)有互聯(lián)網(wǎng)背景，靠在前端燒錢(qián)獲客、渠道補(bǔ)貼，但是在供應(yīng)鏈和物流配送等后端能力上，生鮮的品質(zhì)未見(jiàn)改進(jìn)，效率未見(jiàn)提升、成本未見(jiàn)降低，燒錢(qián)越多，跑得越快，死得越早。生鮮電商與其他品類(lèi)有本質(zhì)上的不同，從田間到餐桌的復(fù)雜鏈路中，步步皆陷阱，一步走錯(cuò)，便是懸崖。

       所以說(shuō)，生鮮電商的痛點(diǎn)，不在“電商”，而在“生鮮”。生產(chǎn)環(huán)節(jié)的信息不對(duì)稱(chēng)、商品流通環(huán)節(jié)的非標(biāo)化、粗放華、冷鏈配送物流的不完善等，都是最根本的問(wèn)題。貧瘠的土地上，長(zhǎng)不出好莊稼，基礎(chǔ)設(shè)施的不完善，是生鮮電商死亡大潮的必然因素。

       總體而言，在生鮮行業(yè)，活著已經(jīng)不易，如何在夾縫中求生，如何在險(xiǎn)象環(huán)生的生鮮市場(chǎng)博得一席之地，是生鮮的從業(yè)者們更應(yīng)該深入思考的問(wèn)題。

        在消費(fèi)者逐漸呈現(xiàn)出個(gè)性化、品質(zhì)化等需求下，生鮮電商企業(yè)如果能夠真正洞察到用戶的實(shí)際需求，盈利便成為了水到渠成的事。消費(fèi)升級(jí)，并不是指在價(jià)格上，而是用戶對(duì)性價(jià)比與品質(zhì)生活的追求日益旺盛，這才是重點(diǎn)。