在阿里爸爸支持下，餓了么的腰板更硬了，除了在零售領(lǐng)域開疆拓土，在外賣領(lǐng)域更是開啟一場3個月的餐飲新零售升級大戰(zhàn)。看似平穩(wěn)的外賣市場恐怕要再起波瀾。

       平時，飛馳路上的藍色，會讓人心生些許涼意，不過今年卻有熱火朝天之感。

       數(shù)據(jù)顯示，2018年7月以來，飛奔在長沙尋常巷陌的餓了么小哥，讓公司整體交易額環(huán)比增長15%；而在杭州，新增的10萬付費會員用戶（超級會員），與老用戶一起拉動夜宵交易額上升45%。

       另一方面，餓了么CEO王磊表示，這個夏天將花費30億人民幣與美團競爭，希望將市場份額提升到50%以上。其直言“資金目前不是我們的核心問題。”“阿里巴巴將繼續(xù)支持餓了么的發(fā)展。”

       從最初創(chuàng)業(yè)團隊的7人團隊，到如今運轉(zhuǎn)數(shù)千員工的大盤；從最初經(jīng)營午飯晚飯業(yè)務(wù)，到如今接近7×24小時無限循環(huán)耕作市場。如果視2011年獲得金沙創(chuàng)投百萬美元A輪為起點，餓了么已經(jīng)在外賣市場發(fā)展7年的時間。在整個市場都開始質(zhì)疑，甚至唱衰外賣市場的發(fā)展空間時，餓了么的動力從何而來呢？

       縱觀這家公司成長履歷，其一直在外賣領(lǐng)域深扎細琢。不過進入2018年，在融入阿里后，餓了么到了再往前一步的時候，一方面在本地生活服務(wù)領(lǐng)域的馬場上繼續(xù)徜徉，另一方面學(xué)會跳躍走進馬場外新零售的廣闊世界。

       01|長效饑餓

       外賣行業(yè)，別人走的走，變的變，唯有餓了么還是原來的樣子。

       創(chuàng)業(yè)之初，創(chuàng)始人張旭豪開發(fā)的訂餐網(wǎng)絡(luò)平臺，目標(biāo)明確在外賣送餐服務(wù)；到如今提出未來物流戰(zhàn)略三階段——智能調(diào)度、人機配送、無人配送，其本質(zhì)仍然服務(wù)于原始的業(yè)務(wù)形態(tài)，餓了么仍是之前的模樣。

       對企業(yè)定位與業(yè)務(wù)邏輯的專注，讓餓了么發(fā)展了7年幾乎沒有經(jīng)歷過基因突變。包括對百度外賣的收購，也是基于已有業(yè)務(wù)版圖的收購，是主動選擇適應(yīng)行業(yè)增長需要的重要一步。

       堅守是一家企業(yè)的優(yōu)秀品質(zhì)，不過枉顧行業(yè)動態(tài)純粹的堅守，并非企業(yè)基業(yè)長青之道。

       在餓了么仍在堅守的時候，互聯(lián)網(wǎng)變了，行業(yè)也變了。雖然如今已幾乎聲名掃地，但是賈躍亭所提的“生態(tài)”概念如今已成為整個互聯(lián)網(wǎng)的常態(tài)。傳統(tǒng)行業(yè)或者是早期互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)所奉行的深扎一個領(lǐng)域、單打獨斗的理念，在如今的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下早已行不通。

       不說阿里、騰訊這些巨頭的多向擴張所帶來的壓力，哪怕從用戶角度分析，單個平臺早已不占有優(yōu)勢，用戶早已開始懶得找到單個的APP打開、消費，他們更習(xí)慣在一個統(tǒng)一的入口下，或者是超級平臺上，享受所有相關(guān)的服務(wù)。這正是支付寶應(yīng)用入口、騰訊小程序，以及手機廠商也在開發(fā)自己的入口的原因所在。

       可以說，如今是一個要打“群架”的時代。對企業(yè)來說，平臺化的發(fā)展能夠盡可能多地占據(jù)用戶更多的時間，能夠提升平臺運營效率。在中間游走的餓了么需要找到一個契合自身發(fā)展的平臺和生態(tài)。

       從行業(yè)上來看，企業(yè)依靠用戶增量帶動業(yè)績增長的難度已經(jīng)非常高，本地服務(wù)市場已進入一個“熟臉社會”。讓從未使用訂餐服務(wù)的用戶建立線上下單的習(xí)慣，成本越來越高。

       數(shù)據(jù)顯示，2016年線上送餐業(yè)務(wù)用戶為2.09億，年增長率達到83.7%，一年之后的增速就降到了34.7%，2018年環(huán)比增長進一步下滑。外賣業(yè)務(wù)還在不停向上，不過互聯(lián)網(wǎng)人口紅利逐漸消退，外賣平臺用戶規(guī)模增速放緩，眾多企業(yè)隱約感到用戶已經(jīng)快吃飽了。

       一直專注自身發(fā)展的餓了么需要走出去，向外看看了。

       餓了么隸屬本地生活服務(wù)，過度捆綁線上送餐業(yè)務(wù)遲早走進死胡同。作為目前線上流量的入口之一，線上送餐能夠串聯(lián)其他消費需求快速增長——票務(wù)、住宿、生鮮、日用品采購，都可以成為被線上送餐捅破的“窗花”。但這一切，都需要一個邏輯的串聯(lián)。

       此時，阿里的“新零售”概念開始閃光。餓了么也有了一個更好的選擇。

       基于強大的互聯(lián)網(wǎng)基因、在大數(shù)據(jù)領(lǐng)域積累、以及零售行業(yè)的理解，阿里自身的業(yè)務(wù)形態(tài)正在推演“線上+線下”的全新消費場景。這并非是馬云可以指引，而是行業(yè)發(fā)展到現(xiàn)階段的趨勢。餓了么的訂餐業(yè)務(wù)形態(tài)，對黏合線上線下資源有幫助，這也正是阿里新零售版圖的一枚缺角。將餓了么的小我溶解，嵌入阿里新零售業(yè)務(wù)的大我形態(tài)中，將成為驅(qū)動餓了么快速發(fā)展的新動力。

       02|不止95億美元

       今年的4月2日，阿里巴巴聯(lián)合螞蟻金服宣布，完成對餓了么全資收購，收購金額為95億美元。而阿里能為餓了么帶來的遠遠不止95億美元。

       早在2015年12月，餓了么就已完成12.5億美元融資，由阿里巴巴領(lǐng)投。如果說之前阿里對餓了么的這一投資更多的是前瞻性的戰(zhàn)略布局，與自身業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度并不高。那么到了2018年，在新零售大行其道的時候，對于一方面與蘇寧、銀泰、三江購物、聯(lián)華超市、高鑫零售等傳統(tǒng)實體零售店開展戰(zhàn)略合作，另一方面借零售通等系統(tǒng)走進屈臣氏、周黑鴨等實體零售店鋪的阿里來說，餓了么太有必要了。

       此前，通過天貓小店的眾包模式進入社區(qū)店后，阿里已經(jīng)搭建起了一整套無限接近消費者的門店網(wǎng)絡(luò)。網(wǎng)絡(luò)門店的數(shù)量，幾乎超過任何單獨實體零售巨頭，整體覆蓋城市人群。

       然而這些調(diào)整，是阿里實現(xiàn)自營增量創(chuàng)新、自營存量改造的嘗試。2017年“雙十一”，當(dāng)超過100萬自營商家已打通線上線下障礙，全國52個核心商圈近10萬家智慧門店快速運轉(zhuǎn)之后，就到了阿里實現(xiàn)啟動平臺化存量改造與平臺化增量創(chuàng)新的新階段。

       這些小店的線下提升有阿里的供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)，線上提升上要靠什么呢？在都在講求“一公里”的時候，有了電商、百貨、商超等零售業(yè)態(tài)的阿里如何延伸向下進一步延伸自己的商業(yè)版圖？

       答案之一就是餓了么。對于阿里來說，餓了么有百萬生活服務(wù)類商家，有及時快速的末端物流，有大量的一線數(shù)據(jù)……

       業(yè)務(wù)、資源上的天然契合度，使得阿里與餓了么可以快速融合。餓了么將自己溶解到新零售場景中，將自己對“餓”的理解與一種全新的生態(tài)模型相融合，從中迸發(fā)出巨大的能量。

       近期，在阿里支持下，餓了么提出將圍繞商家賦能、即時配送和消費者福利進行“三大升級”，投入數(shù)十億元，完善整個餐飲外賣體系，提升本地生活服務(wù)平臺能力，提高外賣小哥的收入，商家也會得到讓利和阿里新零售的賦能，并最終為消費者謀福利。

       按照餓了么運營團隊的設(shè)想，未來物流戰(zhàn)略核心就是打造以用戶體驗為中心、創(chuàng)新科技為動力、智能系統(tǒng)為基礎(chǔ)的即時配送體系。而這一體系正好可以與阿里新零售全面融合。

       在此前的618中，由餓了么參與其中的本地即時配送體系，與阿里的干線倉配、前置倉共同構(gòu)成了 “分鐘級配送體系”，為天貓618發(fā)揮了巨大能量。

       近日，餓了么更是與阿里零售通合作，由餓了么旗下的蜂鳥為天貓小店提供即時配送服務(wù)，零售通則向餓了么680萬小型便利店輸出信息化和智能化方案。

       對餓了么來說，不僅僅是提高訂單量，天貓小店的快消、日用品等還可以與餓了么的外賣在時間和品類上形成互補，在幾乎不增加成本的情況下，提升餓了么平臺、物流等的利用效率。

       而對餓了么來說，其累積的消費數(shù)據(jù)和商戶資源也有了更多出口。比如此次以區(qū)域便利店消費大數(shù)據(jù)賦能天貓小店，為小店調(diào)整線上店鋪提供經(jīng)營參考，使得其月銷售額增加近3倍。

       當(dāng)然，餓了么與阿里還有巨大的融合空間，比如盒馬。作為阿里新零售中本地生活的重要一環(huán)，與其他業(yè)態(tài)相比離用戶和商戶更近的餓了么，將能為阿里的末端商業(yè)、物流、智能化提供無盡的空間，阿里對餓了么的業(yè)務(wù)賦能才剛剛開始。

       外賣市場的競爭也遠未平息。在餓了么的“三大升級”中，其中之一正是消費者福利。有消息稱，今年夏天（7月-9月），餓了么計劃花費30億元用于補貼和營銷，希望將市場份額提升到50%以上。

       餓了么的大手筆當(dāng)然與阿里的支持離不開關(guān)系，預(yù)計阿里將繼續(xù)投資數(shù)十億美元支持餓了么發(fā)展。對于最近被傳得沸沸揚揚的融資消息，餓了么方面更是回應(yīng)稱“餓了么目前沒有在阿里巴巴集團之外尋求資金”。

       餓了么的這一番動作會不會引起美團跟進，使得外賣市場再次進入補貼戰(zhàn)？畢竟目前來看，餓了么的補貼效果明顯，7月至今的交易額較6月環(huán)比增長40%，7月12日在上海的日交易額突破1億元，南京市場10天的時間市場份額上漲5%，成都新增店鋪量達到20%，長沙訂單增幅達15%，福州零售訂單增長50%……

       03|結(jié)語

       前段時間，很多人在討論阿里、騰訊的并購基因，其中阿里因為對投資企業(yè)業(yè)務(wù)上管的更多而受到爭議。很多人忽略了兩者并購邏輯的不同，阿里的所有并購均與自身的業(yè)務(wù)有強相關(guān)性，自然在業(yè)務(wù)上會有更多涉及。

       從目前來看，阿里與餓了么在業(yè)務(wù)上的整合效果，是令人滿意的。餓了么也成為阿里并購整合中的一個典型案例。

       在這一整合中，阿里正在培養(yǎng)更多種子，邁向新零售、新物流等構(gòu)成的新時代；餓了么則是為新時代提供了新鮮的氧氣與資源，也成為新時代的一景。這樣的相互選擇，不是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通常所采用的花錢圈地的傳統(tǒng)手段，而是兩個企業(yè)面向新時代的一次牽手。