生鮮電商多路試水，仍難尋解題之道。近日，主打“線上訂線下取，今日訂明日取”的呆蘿卜被曝出關(guān)閉多家門店。呆蘿卜定位二三線城市社區(qū)生鮮，截至2019年初已覆蓋合肥、南京、蕪湖、馬鞍山等城市，App月訂單超過(guò)1000萬(wàn)單。不過(guò)，業(yè)內(nèi)人士指出，事實(shí)上呆蘿卜的模式此前已經(jīng)有不少玩家嘗試過(guò)，距離跑通仍有不小挑戰(zhàn)，生鮮電商如何平衡效率及成本尚未有解。

       被曝關(guān)店

       生鮮電商境況仍不樂(lè)觀。近日，有多家媒體報(bào)道，生鮮電商呆蘿卜在合肥、南京等地關(guān)店130余家。北京商報(bào)記者就關(guān)店事件聯(lián)系呆蘿卜創(chuàng)始人李陽(yáng)，截至發(fā)稿前未獲回應(yīng)。記者登錄呆蘿卜平臺(tái)，發(fā)現(xiàn)被曝出已經(jīng)關(guān)店的部分門店仍能正常下單，不過(guò)不少商品顯示已經(jīng)下架。

       而就在幾天前，呆蘿卜官方才剛剛發(fā)布了的融資公告。稱其已完成6.3億元人民幣A輪系列融資，該輪風(fēng)險(xiǎn)投資由高瓴資本、晨興資本領(lǐng)投，XVC跟投。呆蘿卜方面表示，該輪融資之后，呆蘿卜將持續(xù)推進(jìn)城市與門店布局，并將持續(xù)優(yōu)化供應(yīng)鏈以及服務(wù)，推進(jìn)源頭直采以及大牌合作。同時(shí)將會(huì)對(duì)部分門店進(jìn)行陳列、環(huán)境、消費(fèi)體驗(yàn)等多方面的改造升級(jí)，用以改善購(gòu)物流程，推進(jìn)智能化交易，打造個(gè)性化舒適的購(gòu)物環(huán)境。

       呆蘿卜定位二三線城市社區(qū)生鮮，主打“線上訂線下取，今日訂明日取”的經(jīng)營(yíng)模式。用戶可提前通過(guò)手機(jī)App下單，第二天可在附近小區(qū)門口自提店自提生鮮商品。公開(kāi)資料顯示，2016年6月，呆蘿卜家門店合肥習(xí)友路店正式開(kāi)業(yè)。目前呆蘿卜拓展了安徽、江蘇兩省，門店突破1000家，月訂單1000萬(wàn)單。

       成本難平衡

       事實(shí)上，呆蘿卜并非家聯(lián)合線下門店進(jìn)行生鮮預(yù)訂銷售的企業(yè)，在此之前，已經(jīng)有多家企業(yè)蹚過(guò)此路。天天果園、本來(lái)生活等規(guī)模型生鮮電商也都在線下布局過(guò)，也折戟過(guò)。對(duì)于習(xí)慣用線上流量吸引客流的電商來(lái)說(shuō)，線下門店的選址和運(yùn)營(yíng)都是完全陌生的事情，僅僅作為提貨點(diǎn)，又面臨著無(wú)法承擔(dān)高房租和人力成本。

       以與呆蘿卜模式最為相近的生鮮電商許鮮為例，此前，許鮮在北京、上海、杭州等多個(gè)城市都布局了線下自營(yíng)提貨點(diǎn)，但運(yùn)行不久即由自營(yíng)轉(zhuǎn)向與原有線下店周邊的小店進(jìn)行合作，包括超市、便利店、小吃店、健身房、網(wǎng)吧等，但即使這樣也沒(méi)有幫助許鮮的業(yè)務(wù)有所緩和，隨后不久許鮮就大面積系統(tǒng)癱瘓、關(guān)店。一位曾就職許鮮的內(nèi)部人士向北京商報(bào)記者透露，如何降低成本是生鮮電商需要長(zhǎng)期面對(duì)的難題，由于網(wǎng)上訂單數(shù)量非常不穩(wěn)定，根本難以覆蓋門店的經(jīng)營(yíng)成本，另外，生鮮產(chǎn)品自身的高貨損率也會(huì)進(jìn)一步增加資金壓力。“生鮮電商進(jìn)入規(guī)模越大，虧損越多的惡性循環(huán)。”該內(nèi)部人士表示。

       資深零售業(yè)媒體人陳岳峰認(rèn)為，生鮮電商普遍處于虧損狀態(tài)，線下社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)也鮮有盈利者，就算現(xiàn)階段已有盈利或達(dá)到盈虧平衡的，未來(lái)的持續(xù)性也存在很大變數(shù)。生鮮電商要在一個(gè)易損、敏感、高頻但極其注重價(jià)格的非標(biāo)品類里追求高毛利和高回報(bào)的未來(lái)，短期內(nèi)基本沒(méi)有機(jī)會(huì)，如果解決不了單量、客單價(jià)和前臺(tái)運(yùn)營(yíng)與配送成本問(wèn)題，就幾乎無(wú)法看到盈利的希望。

       生鮮電商遇挫

       生鮮電商“十死九傷”，各路生鮮電商從2012年開(kāi)始冒出至今已經(jīng)七年多的時(shí)間，中間也經(jīng)歷了好幾輪的換血與調(diào)整，從傳統(tǒng)垂直類電商，到前置倉(cāng)、拼團(tuán)等模式，無(wú)論是巨頭還是區(qū)域性創(chuàng)業(yè)者，真正熬下來(lái)并宣布盈利的企業(yè)并不多?？v觀行業(yè)中依舊活躍的生鮮電商來(lái)講，背后都離不開(kāi)強(qiáng)大的資本支撐，其本身的造血能力實(shí)在有限，即便平臺(tái)可以擺脫虧損，盈利也較微薄，短時(shí)間內(nèi)難以填補(bǔ)此前虧損的大坑。阿里系的易果生鮮業(yè)務(wù)推進(jìn)遇阻，騰訊領(lǐng)投的每日優(yōu)鮮累計(jì)完成了至少58億元融資后，仍在尋求新融資。

       對(duì)于生鮮電商來(lái)說(shuō)，隨時(shí)都有可能分散、流失的用戶以及高昂的供應(yīng)鏈、履約成本是制約發(fā)展的主要難題。百聯(lián)咨詢創(chuàng)始人莊帥表示，當(dāng)下用戶的消費(fèi)習(xí)慣過(guò)于碎片化，電商平臺(tái)普遍面臨著用戶回流的壓力。一般來(lái)說(shuō)，電商拓展用戶途徑一方面是拓展品類，另一方面是擴(kuò)大銷售方式、觸點(diǎn)，但是在這兩方面真正找到持續(xù)的、行之有效的方式卻并不容易。生鮮產(chǎn)品由于要保持鮮度，溫控設(shè)備很重要，這也造成了履約成本太高，但是如果是普通蔬菜等生鮮產(chǎn)品的話，毛利也不高，很難覆蓋成本。而如果要做高端商品的話，毛利率可以提高，但是由于定價(jià)太高又會(huì)流失不少消費(fèi)者。

       陳岳峰認(rèn)為，零售業(yè)本身就是一個(gè)回報(bào)周期長(zhǎng)的行業(yè)，生鮮品類的零售業(yè)態(tài)的周期只會(huì)更長(zhǎng)，一些企業(yè)或許可以通過(guò)資本燒出一片天，但這不是兩天，也不是一年兩年或者三年就能達(dá)到的，所以前提是必須要有持久戰(zhàn)的燒錢實(shí)力。